Доброе утро, безработная Стилистика


Надеюсь не разбудил, а если разбудил - так это я за место будильника - у тебя все равно сейчас пробежка по мокрым улицам (это ж как надо себя не любить, что б вылазить из теплой постели в такую слякоть).

У меня к тебе маленькая просьба - сбрось плиз прямо сейчас в форму связи (внизу справа)  ссылку на свою Прозу: хочу с утра, пока время охраны не пришло, почитать твои шедевры и кое над чем подумать. Ну все, жду. Прямо сейчас. Что? Сбросила? Ну вот и красава. Теперь, это... давай... беги Лола, беги!

Страшный суд над Искателем ENTP



Покашливая и кряхтя после длинного, скучного судебного разбирательства, чиновники и администраторы собрались на чрезвычайное совещание в тени священных деревьев.
- Итак, господа, - зевнул Академик, - до чего затянулось это проклятое разбирательство! Я думаю, что мне даже не следует делать резюме, но чтобы не было формальных придирок... Итак, обвиняемый, Искатель, привлеченный к судебной ответственности за то, что нашел способ предсказывать землетрясения и тем самым как бы... гм, гм нарушил существующий порядок, признался в том, что он, во-первых, действительно нашел технологию прогнозирования землетрясений, затем в том, что он хочет с помощью так называемого Интернета создать этот способ, в-третьих, в том, что он не скрыл соответствующим образом тайну этой предосудительной находки и даже не оповестил о ней надлежащим образом власти, а самовольно выдал ее, или, другими словами, передал в пользование всем людям, как явствует из показаний допрошенных нами свидетелей... Я полагаю, что этого вполне достаточно и мы можем немедленно проголосовать и вынести решение о виновности и о наказании Искателя.

- Простите, господин Академик, - возразил Профессор, - я считаю, что, принимая во внимание серьезность этого чрезвычайного заседания, было бы, может быть, удобнее вынести приговор только после обстоятельного и, так сказать, всестороннего обсуждения.
- Как вам угодно, - торжественно проговорил Академик. - Хотя дело ясное, но, если кто-либо из вас желает добавить еще что-нибудь, пожалуйста.

- Я позволил бы себе напомнить, - отозвался Доцент и основательно откашлялся, - что, по моему мнению, во всем этом деле следует особенно подчеркнуть одну сторону. Я имею в виду религиозную сторону вопроса, господа. Будьте добры определить, что такое землетрясение? Что такое эта высеченная из камня сила? По признанию самого обвиняемого, это не что иное, как природное явление, а природное явление, как всем известно, есть проявление силы Бога-Соляриса. Будьте добры объяснить мне, господа, как добрался какой-то Искатель до божественного явления, неподвластного мудрости даже нашему правящему четвертому члену святой троицы? И по какому праву он использует Интернет? Где он взял его вообще у себя в деревне? Обвиняемый хочет уверить нас, что он просто изобрел технологию, но это ерунда: если бы это было так легко, то почему эту технологию не изобрел, например, кто-нибудь из нас? Я убежден, господа, что обвиняемый, это хакер, который просто-напросто украл эту технологию у наших олигархов из Сколково. Нас не собьют с толку его запирательство и увертки. Я бы квалифицировал это преступление как самую обыкновенную кражу, с одной стороны, и как злостное надругательство, святотатство и оскорбление чувств верующих - с другой. Поэтому я за то, чтобы наказать его самым суровым образом за безбожную дерзость и тем самым защитить священную собственность наших национальных диссертаций. Вот все, что я хотел сказать, - закончил Доцент и громко высморкался в подол своей накидки
- Хорошо сказано, - согласился Академик. - Кому еще угодно выступать?



- Прошу прощения, - сказал Профессор, - но я не могу согласиться с выводами уважаемого коллеги. Я читал, как упомянутый Искатель предлагает предсказывать землетрясения, и скажу вам откровенно, господа, - между нами, конечно, - в этом нет ничего трудного. Открыть эту технологию сумел бы каждый лентяй, бездельник и мусорщик; мы не сделали этого лишь потому, что у таких серьезных людей, как мы, разумеется, нет ни времени, ни желания придумывать то, что как четко сказали наши заокеанские коллеги, придумать невозможно в принципе. Я уверяю коллег, что это самые обыкновенные естественные силы, возиться с которыми недостойно мыслящего человека, а тем паче нам, хранителям священного кольца МКАД. По-моему, землетрясение - явление слишком ничтожное, чтобы как-нибудь задеть наши святыни. Однако я должен обратить внимание коллег на другую сторону вопроса. А именно, прогнозирование - по-видимому, технология очень опасная и даже вредная. Вы слышали показания свидетелей, говоривших, что, открытие Искателя, снижает количество человеческих жертв всего на  каких-то 89,3%, а ущерб имуществу уменьшается и того меньше - на 24,2%. Господа, если по вине обвиняемого прогноз землетрясений все же получит распространение, никто из нас все равно не может быть уверен в своей жизни и даже в целости своего имущества, а это, господа, может означать конец всей нашей науки, признающей лишь 100% результат. Достаточно дать им волю - и они начнут искать закономерности везде, где захотят. Обвиняемый, господа, с легкомыслием, достойным наказания, хочет привнести в нашу жизнь такое опасное явление, как «big data». Я бы обвинил его в преступлении, которое влечет за собой ряд тяжелых мозговых увечий и угрожает общественной безопасности. Ввиду этого я предлагаю лишить обвиняемого средств к существованию, присовокупив к этому безработицу и целовании тени от пыли из под колес мотоцикла нашего горячо любимого Ангела Ада.



- Вы совершенно правы, коллега, - засопел Профессор. Спрашивается, на что нам вообще нужен какой-то прогноз? Разве наши предки предсказывали землетрясения? Предложить что-либо подобное - значит высказать неуважение к установленному веками порядку, это... гм... значит заниматься подрывной деятельностью по отношению к нашим великим патриархальным ценностям. Не хватало нам еще игры с прогнозами! Ведь была же статья в журнале, где говорилось, что от предсказаний землетрясений для экономики больше ущерба, чем без них. Примите также во внимание, господа, к чему это поведет: люди в сейсмоопасных районах слишком расслабятся, они предпочтут лежать на боку, вместо того чтобы... ну, вместо того чтобы воевать и тому подобное. От этого произойдет смягчение, упадок нравов и - гм... вообще беспорядок и тому подобное. Короче говоря, необходимо предпринять что-то против таких нездоровых явлений, господа. Время серьезное и вообще. Вот о чем я хотел напомнить.



- Совершенно правильно, - воскликнул Кандидат. - Все мы, конечно, согласны с нашим господином Академиком, что технология Искателя может вызвать не предусмотренные никем последствия. Господа, не будем скрывать от себя, - прогноз дело огромной важности. Какие новые возможности открываются перед тем, кто владеет прогнозом! Только один пример: он может предсказать падение валютных рынков, ход новых войн и так далее. Прогноз, господа, дает нам, людям, новую силу и новое оружие: с помощью этой технологии мы будем почти равны богам, прошептал Кандидат и вдруг громко крикнул: - Обвиняю Искателя в том, что он доверил эту божественную и неодолимую технологию пиндосам, жапам, китаезам и всем, кто читает Forbes; что он не отдал ее в руки народных избранников "Единой России", которые берегли бы ее как государственное сокровище и владели бы им! Обвиняю Искателя в том, что он разгласил тайну открытия, которая должна была принадлежать только одной ортодоксальной церкви! Обвиняю Искателя, кричал возмущенно Кандидат, - в том, что он учит пользоваться прогнозом землетрясений чужестранцев; что он не утаил эту технологию от наших врагов! Искатель украл у нас прогноз землетрясений потому что дал его всем! Обвиняю Искателя в государственной измене! Обвиняю его в преступлении против общественного порядка! Кандидат кричал так, что закашлялся. - Предлагаю покарать его голодной смертью, - произнес он наконец.



- Итак, господа, - проговорил Академик, - кто еще хочет взять слово? В таком случае согласно мнению суда обвиняемый признан виновным:
  • во-первых, в злостном надругательстве и святотатстве, 
  • во-вторых, в причинении людям тяжких физических увечий и в повреждении чужого имущества,
  • в третьих в нарушении общественной безопасности,
  • в четвертых - в государственной измене.
Господа, предлагаю приговорить его к жизни в полицейском государстве, либо покарать его нищетой. Гм...
- Либо то и другое вместе, - мечтательно произнес Кандидат, - чтобы удовлетворить обе точки зрения. 
- Как? Оба наказания вместе? - спросил Академик.
- Я именно об этом думаю, - проворчал Кандидат. - Можно сделать хотя бы так... лишить его и всю его деревню всякой работы и... пусть они там держатся как могут. Понятно, господа?
- Вполне возможно, - удовлетворенно проговорил Академик. - Господа, это была бы единственная в своем роде кара... гм... за преступное деяние, не так ли? Нет ли у кого-нибудь возражений? Итак, решено. Пусть живет нищим на подаяние

Счет рублевой карточки в Сбербанке: 63900250 9019380529  - Яровой Борис Дмитриевич

ДЛЯ ВАЛЮТНЫХ ПЕРЕВОДОВ
Получатель: YAROVOY BORIS DMITRIEVICH
Счет получателя: 40817810450001103252
Банк получателя: SBERBANK (DALNEVOSTOCHNY HEAD OFFICE) KHABAROVSK RUSSIAN FEDERATION
SWIFT код: SABRRUSK

- А за что, отец, вы присудили этого эксперта Рунета к голодной смерти? - спросила Профессора по дороге домой его дочь.
- Не твоего ума дело, - проворчал Профессор, включая кондиционер. - Эти японские машины куда лучше нашей Лады Калины, даже если она желтого цвета. Так вот, значит, кому нужен этот прогноз! Мы же считались с общественными интересами, понимаешь? Куда это приведет, если всякий проходимец осмелится безнаказанно открывать что-нибудь новое и великое! Не так ли? Но этой Toyota Cami все же чего-то не хватает... Ага, понял! - воскликнул он радостно. - Бензиновый двигатель нужно бы заменить на гибридный! Вот в чем дело! Это тоже открытие, моя девочка! Искатель бы до этого не додумался, он сейчас бредит у себя на чердаке каким-то ториевыми реакторами на инфракрасных лазерах. А представляешь если додумается, куда мы тогда со своей нефтью и газом? То-то и оно...

По мотивам рассказа Карела Чапека "Наказание Прометея"



Прогноз погоды на день


Прогноз погоды на день


 on specific coordinates
 on the location of the user

Drag and zoom map on the right side to set the desired view
40.145, 132.847  
506  

 px
 px

 most actual forecast
 forecast for the next:
 fixed date:



 show controls (for widgets wider than 750px)
 show the marker in the middle of a map
 hide "Awesome weather forecast..." text

#янебюсьсказать - я зря впрягся в эту канитель

- Как так получилось? - он вздохнул и сразу почувствовалось, что на этот вопрос ему приходилось отвечать уже бессчетное количество раз. - Да как-то вот... 
- Знаешь, ты если не хочешь говорить, то не отвечай, в принципе это уже не критично.
- Да нет, почему же, тут скрывать особо нечего, - мужчина оторвал ладонь от лица и украдкой вытер слезы. - Я тогда молодой еще был, только 25 стукнуло. Иду как-то с работы, устал как додик, думаю сейчас приду, сяду, достану бутылочку пивка и все будет нормуль. А дорога идет мимо общаги фазанковской. И вот слышу я - кричит кто-то. Ну я ближе подхожу: "Нет, нет, не надо, помогите, нет" - такой надрывный женский полустон-полукрик. Жалостливо так кричит. В общем свернул я со своего пути, вошел в обшагу, постучал в эту комнату. Ну мне открыли. Смотрю, а там два парня девку молодую ломают. Побуцкался я с ними мало-мало - их конечно двое, но они пьяные, а я трезвый. Дальше приехала полиция, нас всех в кутузку. По итогу парней этих отпустили - у одного из них мама кем-то в администрации работала, а меня посадили за хулиганство. Отсидел полтора года - вышел: ни работы, ни семьи, ни учебы. Начал пить, но лучше то не становилось. В общем терпел сколько мог, ну а дальше взял и повесился. Вот такая она, моя история, все как у всех. 
- Н-да, и это самое страшное, что все как у всех... Скажи, а если бы сейчас ты еще раз проходил мимо той общаги и снова услышал такой же крик: Помог бы?
- Вы знаете, я часто задаю себе этот вопрос. С одной стороны вроде все правильно, по божески сделал, а с другой - сломал себе жизнь. Ну не зашитил бы я ту девчонку и что? - Ее же не убивали, поплакала, поплакала да и жила бы себе дальше. Тем более, что у нее выбора не была. А у меня то был, я то сам, добровольно вляпался в это дело. И ведь что обидно - никто, никто за меня тогда не заступился. Даже девчонка эта на суде смолчала, я уж не говорю про мужиков с работы. Все все видели, знали что дело шито белыми нитками и молчали. Так что все же наверное я зря тогда в эту канитель впрягся и поломал себе жизнь. 

АЗБУКА ЗНАКОВ >>>

Вот, что касается Хиллари Клинтон

Я обещал в прошлый раз по Хиллари Клинтон – что там делается. Значит, сразу: почему об этом имеет смысл говорить? Это не то, что, допустим, информационные сплетни или сплетническая информация на тему: «Сколько раз Пушкин болел гонореей?» или: «Почему у Сталина была сухая рука?», или: «У кого были сросшиеся пальцы на ноге?», или: «Кто страдал геморроем?» — и так далее. Ни в коем случае.
Речь идет о заболевании человека, который претендует на высший пост в единственной супердержаве мира, на каковом посту лидер обладает колоссальными возможностями, и что нездоровье не позволяет человеку занять этот пост и сколько-то вменяемо исполнять свои обязанности. Речь идет о событии мирового значения, а не о каком-то личном здоровье, понимаете. Сидела бы она спокойно дома – и не было бы никому дело до ее болезни.

М.Веллер:Речь идет о заболевании человека, который претендует на высший пост в единственной супердержаве мира
Что такое та самая болезнь Бинсвангера, которая была диагностирована? Это и есть подкорковая, она же субкортикальная атеросклеротическая энцефалопатия. То есть по-простому это размягчение, а иначе это диффузия белого вещества мозговой подкорки. Это все связано с артериальной гипертонией. Это имеет в ста процентов случаев прогрессирующий характер. Могут быть замедления, могут быть периоды временного улучшения, но клинический прогноз всегда неблагоприятный. Результат: деменция, провалы памяти, неуверенная походка, снижение памяти, дисфункция органов малого таза, то есть частые позывы к мочеиспусканию, миоклония, то есть непроизвольные подергивания каких-то групп мышц, возможны судороги и тому подобное.
Вот этот вот диагноз – всё это не для сплетен. И когда говорят, нет, вот смотрите: когда ее втаскивают по крыльцу – это она просто поскользнулась. Когда человек поскользнулся, то его обычно берут крепко под руку под локоть и помогают ему зафиксироваться в вертикальном положении, чтобы ножонки никуда вбок не ушли. А когда человека подтаскивают кверху, а крыльцо деревянное, ступени широки, погода теплая и сухая и невозможно поскользнуться на широком прочном деревянном крыльце в сухую погоду. А ее тянут кверху. Так это все байки для дефективный детишек.
Вот, что касается всех этих убийств и с чего там началось. Началось там, на самом деле с того – вся эта история с болезнью – что на 15 декабря 12-го года Хиллари была вызвана на слушания в Конгрессе по убийству посла США в Ливии Стивенса и еще 3-х лиц в Бенгази. Она заявила 15-го, что 12 декабря в субботу прошедшую, она упала, ударилась головой и находится в Нью-Йорке в Пресвитерианской больнице, и врачи говорят, что можно работать дома… Но после этого через месяц с небольшим, 3 февраля 13-го года она ушла в отставку без объяснения причин. Повторяю: 2 февраля 13-го года, через полтора месяца после происшествия. 5-м февраля датируется ее опубликованное, бродящая в интернете, медицинская карта и подписанная лечащим врачом Лайзой Бердак, она же Лиза Бардак. А то, что она же 31-го июля прошедшего года заявила, что со здоровьем все хорошо – она совершенно правильно заявила, потому что она не сумасшедшая. Мы говорили о том, что вдруг нашли мертвым отца того врача, который ее лечащий, и вот оттуда все оно и пошло. Это мы говорили прошлый раз. Винсент Флек – отец Дениэла Флека, который это пустил в интернет и был найдет мертвым.
Далее у нас получаются преинтереснейшие вещи, то есть был найден мертвым – по-моему, мы об этом тоже говорили – Сет Рич, программист. Он отвечал в комитете Демократической партии за всю базу данных избирателей. Он был убит двумя выстрелами в спину. Официальная версия – ограбление. Не тронули у него абсолютно ничего. И вот Ассанж пообещал 20 тысяч долларов за любую информацию о Сете Риче, о его убийцах, но пока слов никаких нет.

М.Веллер:Ассанж пообещал 20 тыс. долларов за любую информацию о Сете Риче, о его убийцах, но пока слов никаких нет
Так вот, это все только начало – начало с этого конца. Пожалуйста, Шон Лукас – адвокат. Это он оформил и подавал коллективный иск от сторонников Берни Сандерса, когда и вскрылась вся эта неприглядная история с махинациями. Что же случилось с процветающим адвокатом Шоном Лукасом? Он был найдет мертвым в своей ванной. Заметьте, никогда не болел ни головой, ни сердцем. Мертвый в ванной. Есть такой диагноз: мертвый в ванной.
Еще один интересный парень, его звали Джо Монтана. И он был до Вассерман-Шульц, которая ушла с поста председателя Национального комитате Демпартии после этого скандала. Он до нее занимал этот самый пост. Что же с ним случилось? Вот как только Викиликс слил всю информацию об этом скандале, на следующий день бывший председатель Джон Монтана скончался от сердечного приступа. Какое несчастье! Какое совпадение.
Да, эта история имеет длинные корни, потому что преуспевающий скандальный журналист-расследователь Виктор Торп, который сколько-то лет копал дела Билла Клинтона в Арканзасе, потому что через Арканзас был налажен канал торговли кокаином, то тот самый скандал «контрас», когда кокаиновые деньги шли на вооружение на содержание никарагуанских «контрас». Нет, никто не говорит, что этим занимался губернатор, нет. Но, понимаете, у губернатора есть свои средства, и когда там работает банда и она прикрывается, то губернатор как минимум должен иметь намек от кого надо, чтобы он не лез не в свое дело.
Так вот, упомянутый журналист, который копал и писал книгу, был найден самоубитым в своем домике в горах. Что он был найден самоубитым, трудно сказать? Он копал, на самом деле, под Билла.

М.Веллер:Политики, протолкнувшие Хиллари в президенты не подрасчитали и оказалось, что они глубоко увязли в этом болоте
Так. Джон Эш. Джон Эш – на минуточку— был и председателем Генассамблеи ООН – не последняя скотина был и Джон Эш. И вот возникла не так давно дело о взятках из Китая, где был замешан весьма крупный человек, миллиардер Нг Лап Сенг, друг семьи Клинтонов, многократный гость их дома, уже много лет еще со времен белого президентства и чуть раньше. Он, вообще, был замечен в скандалах. Знаете миллиардер в Китае – рисковая профессия. И вот 27 июня, заметьте, сего года – у нас же что-то было 27 июня, да? – была назначена дача показаний в суде по этому поводу, где должны быть вскрываться все финансовые махинации, где неизбежно должны быть всплыть китайские каналы финансирования Хиллари. И за 4 дня до этого – наш, понимаете, Джон Эш – он в своем спортзале занимался штангой и как-то она упала ему на горло и задавила и он скончался. Всем привет от голливудских фильмов.
Если брать дальше, то это получается нечто, совершенно редкостное. Парень, которого зовут Роджер Стоун, который был советником в прошлом трех президентов, много лет писал книгу «Война Клинтонов против женщина». Ну, это известно. Это к тому, что он сказал: «Если меня когда-нибудь найдут убитым, ради бога не верьте, что это самоубийство или что я умер от естественных причин». Он приводит много чего в этой книге. Да, она страдает сплетнями, но, когда говорится, что Мэри Махони, которая была стажеркой у Билла, вскоре была убита в кафе, причем убита через два дня после того, как в прессе появился заголовок, что некая «М» — в кавычках – готова свидетельствовать о секс-преступлениях в Белом доме. Привет! Почему? Какое совпадение!

М.Веллер:Мэри Махони, которая была стажеркой у Билла, была убита в кафе
Была еще такая Сьюзен Колеман, которая одно время была любовницей губернатора Арканзаса. Ну, знаете, любовница губернатора – тоже мне событие! А почему ее вскоре убили выстрелом в затылок?
То есть, знаете, ни у одного нормального человека нет такого количество знакомых, погибших насильственной смертью, даже не знакомых, а людей, с которыми, так или иначе, по жизни или по работе пересекался.
Вот, понимаете, был друг семьи и адвокат Винс Фостер. Он был застрелен на прогулке в вашингтонском парке, когда выяснилось, что он собирался дать публичное интервью о, как он выражался, «кривом бизнесе» Клинтонов. Не получилось у него интервью о кривом бизнесе Клинтонов.
И далее, когда оно идет, вот был Пол Тулли – он был политическим директором – есть такая должность Национального комитета Демократической партии. Он был друг и доверенный советник семьи. Найден мертвым в отеле.
Хершел Фрайдэй, он занимался сбором средств, когда-то для Билла Клинтона. У него чего-то самолет взорвался — было такое дело.
А вот был Лет Уилли, он тоже занимался сбором средств. Его застрелили в джипе. Слушайте, он не был гангстер – средства, однако, собирал. Он был абсолютно благонамеренный, лояльный гражданин.
А вот знаете ли, был у Билла Клинтона начальник охраны в Арканзасе Джерри Паркс, и он оказался застреленным в машине. Он неосторожно себя вел: он решил пособирать досье на хозяина. После того, как он был застрелен, досье исчезло. А, в принципе, из всех телохранителей, которые когда либо работали с Биллом, не дожили до старости 12 человек. Не слишком ли высокая смертность среди телохранителей?

М.Веллер:Из всех телохранителей, которые когда либо работали с Биллом, не дожили до старости 12 человек
Вот, понимаете, были еще адвокат, который занимался делом Клинтона во время импичмента того знаменитого. Адвоката звали Чарлз Рафф, именно звали, потому что он погиб в результате несчастного случая.
Это можно перечислять бесконечно. Джони Лоухорн, он был автомехаником, понимаете, и как-то вдруг обслуживая машину Клинтона, которую он оставил в мастерской при бензоколонке, он нашел в багажнике крупный чек – сумма не называется. Где-то через неделю он воткнулся в столб на своей машине и погиб.
Хиропрактик, который лечил Билла Клинтона, Стэнли Херд – он погиб в авиакатастрофе.
Пол Гробер, который 14 лет был личным сурдопереводчиком Билла. Что может знать сурдопереводчик? Но он погиб в автоаварии. А вот был Рон Браун, он был министром торговли когда-то, а кроме того он тоже был какое-то время председателем Национального комитета Демпартии. И вот он выразил готовность сотрудничать с прокуратурой. И тут же его личный самолет претерпел аварию — но вот не эти огромные лайнеры, а эти «сессны», авиетки – и грохнулся. Что характерно, через день покончил собой авиадиспетчер, который вел этот самолет.
Вот, что у нас примерно происходит. И у нас нет никаких доказательств того, что все это, допустим, супруги Клинтоны заказали. Не бывает таких совпадений. Вам скажет любой аналитик, любой политик, любой разведчик, что таких совпадений не бывает. Что кажется – политики, которые решили протолкнуть Хиллари в президенты немножко не подрасчитали и оказалось, что они чересчур глубоко увязли в этом болоте, которого лучше, понимаете, не касается. Вот, что касается Клинтон.

Культура нового управления, идущая на смену власти тотальной вертикали.



Хотя это статья о бизнесе, я думаю придет время, когда приведенные здесь принципы и выводы будут весьма востребованы специалистами в сфере государственного управления.
Б. Д. Яровой


Профиль лидера военного времени

Что же мы обнаружили? Качества / поведение /компетенции лидеров военного времени не совпали с принятой моделью компетенций – и это неудивительно. Да и с мифами о кризис-менеджерах у них тоже оказалось немного точек соприкосновения.
Исследование выявило два мотивационных фактора. Мы назвали ихсверхответственностью и альтруистичностью.
Сверхответственность – очень интересное качество: это не ответственность за дело, которое тебе поручили, а добровольное принятие на себя ответственности за решение всех проблем, которые мешают работе предприятия. В историях, которые нам рассказывали, рефреном звучал выход далеко за пределы сферы формальной ответственности:
  • дорогу восстанавливает начальник цеха основного производства, а вовсе не соответствующая обеспечивающая служба;
  • машинист установки сухой сушки контролирует, все ли добрались до укрытия во время обстрела, хотя это совсем не входит в его обязанности;
  • директор по транспорту тушит пожар во время обстрела, не дожидаясь пожарников.
Причем все это делается не по приказу или поручению, а добровольно, по своей инициативе – с ясным пониманием, что это необходимо предприятию.
То, что мы обнаружили, радикально расходится с распространенным мифом окризис-менеджменте как культуре высокой исполнительности, когда человек делает то, что ему сказано, а иначе расстрел. Ничего подобного: лидеры военного времени в «Метинвесте» делали то, что сами считали правильным, часто не ставя свое руководство в известность, а иногда даже вопреки приказам. Это качество на удивление близко к принципам холократии – самоуправляемых команд, где нет жесткого разделения ответственности, и каждый делает то, что считает нужным: летящую шайбу ловит тот, кто ближе, а не тот, кому поручено. Как оказалось, холократия, основанная на гибком распределении обязанностей и добровольной ответственности за общий результат, прекрасно работает не только в творческом коллективе IT-разработчиков, но и во время войны на производстве. Альтруистичность говорит сама за себя: да, эти люди ставят интересы других выше своих собственных, они готовы рисковать своей жизнью ради жизни других людей.
Помимо мотивационных факторов обнаружились два важных интеллектуальных качества: изобретательность и быстрая обучаемость.
Про быструю обучаемость можно было догадаться: адаптироваться к новым условиям могут только очень обучаемые люди.
Особый интерес представляет изобретательность. С точки зрения технологических норм работа предприятий была невозможна: недостаточно запчастей, сырье не соответствует стандартам качества, не хватает людей. Если бы менеджеры «Метинвеста» строго следовали технологии, они должны были бы остановить цеха. Но вопреки технологическим стандартам и научным рекомендациям предприятия продолжали работать, в немыслимых условиях выпуская качественную сталь. Достигалось это высочайшей изобретательностью людей, которые придумывали творческие, нестандартные ходы, позволявшие заменить один вид сырья другим или изменить технологический режим так, чтобы добиться невозможного результата.
Все последние предвоенные годы «Метинвест» боролся за соблюдение технологических стандартов (и для обеспечения качества продукции, и для соблюдения требований техники безопасности, и из экологических соображений). За один месяц пришлось изменить годами складывавшуюсякорпоративную культуру – вернее, люди на местах сами ее изменили. Следование правилам привело бы к остановке предприятий – и они, никого не спрашивая, нарушили эти правила и изобрели способы продолжить работу.
Из коммуникативных качеств тоже выделились два, характерных для лидера военного времени: лидер мобилизующий и человечный.
Качество «мобилизующий» вас, вероятно, не удивляет. Да, это лидерскаяспособность быстро собрать и вдохновить людей – мотивировать их делать сложную и опасную работу вне зоны их ответственности, опираясь при этом на авторитет, а не на власть. Приказывать было нельзя, невозможно. Во-первых,лидерам военного времени никто не давал чрезвычайных полномочий (да и вообще никаких новых полномочий), а им приходилось ставить перед людьми задачи, которые те вовсе не были обязаны решать. А во-вторых, как тут прикажешь, когда человека нечем удержать на предприятии? Только он сам решает: оставаться в зоне военных действий и продолжать вопреки всему работать – или взять и уехать.
Вот о чем стоит задуматься всерьез – это о качестве «человечный». Наше исследование показало, что лидеры военного времени – это люди, которые проявляют сочувствие, сопереживают и тратят время и силы на то, чтобы успокоить других. Вопреки мифам, кризисные лидеры не игнорируют эмоции людей, ставя на первое место задачу, а напротив, исключительно внимательны к эмоциям окружающих и готовы тратить столько времени, сколько потребуется, чтобы в тяжелый момент помочь другому человеку обрести внутреннее эмоциональное равновесие.
Наконец, последний статистически значимый фактор мы назвали«авторитетный профессионал».
Обычно авторитет и профессионализм исключаются из модели компетенций. Однако эмпирическое исследование показало, что авторитет человека как профессионала значимо отличает лидеров военного времени от лидеровмирного. Видимо, в военное время люди охотнее идут за тем лидером, в чьих высоких профессиональных качествах они глубоко уверены.

Мир и война: миф и реальность

Исследование выявило существенные различия между качествами реальных лидеров военного времени с одной стороны и моделью компетенций мирного времени и нашими представлениями о кризис-менеджменте – с другой. Приведем две таблицы, которые демонстрируют эти различия.
Таблица 1. Мифы и реальные качества новых лидеров
Мифы о качествах лидеров военного времени
Качества лидеров военного времени в «Метинвесте»
Самоотверженный
Альтруистичный
Исполнительный
(не берет на себя ответственность сам)
Сверхответственный
Действует, а не думает
Изобретательный
Живет по уставу
Быстрообучаемый
Директивный
Мобилизующий
Сдержанный
Человечный
Авторитетный профессионал
Таблица 2. Модель компетенций мирного времени и реальные качества новых лидеров
Модель компетенций
Реальные качества лидеров военного времени
Работать на общий результат
Альтруистичный
Брать ответственность за результат
Сверхответственный
Поддерживать и внедрять изменения
Изобретательный
Совершенствовать профессиональные знания
Быстрообучаемый
Действовать эффективно
Мобилизующий
Строить партнерские отношения
Человечный

Авторитетный профессионал
Знать потребности потребителя
Обеспечивать качество
Соблюдать стандарты ТБ, ОТ и ООС
Предупреждать риски для жизни и здоровья


Лидеры военного времени в контексте корпоративной культуры

А теперь давайте взглянем на полученные результаты более широко. Для этого обратимся к уже упомянутой выше модели спиральной динамики.
Мы не проводили серьезных исследований культуры «Метинвеста» до войны, однако точечные замеры, которые были сделаны в 2011 году участниками кадрового резерва (в рамках дипломного проекта), свидетельствуют, что большая часть производства находилась в культуре принадлежности: директор завода – «отец», стиль лидерства – патриархальный, корпоративная культура – семейная, консервативная, традиционная.
На некоторых предприятиях уже к 2011 году началось расслоение: выделились молодые лидеры, которые стали создавать свою территорию, «бодаться», конфликтовать – возникла жесткая, авторитарная, конкурентная, энергетически заряженная культура силы. Команда реформаторов из центра затеяла проект трансформации, стремясь внедрить на производстве культуру правил – системный менеджмент, уважение к регламентам. Это делалось осознанно: на одной из сессий «Метинвеста» было принято решение о том, что целевой для производства является культура правил, а для управляющей компании – культура успеха. Разработанная модель компетенций, как мы уже видели, четко соответствовала такой целевой культуре. К 2013 году появились первые ростки: на части предприятий можно было заметить культуру правил и даже элементы культуры успеха.
Война преобразила управленческий ландшафт: на смену цели развития пришла цель выживания. Системный менеджмент одномоментно стал нерелевантен внешней среде – и системное управление неизбежно пришлось заменить ручным, снова взяв штурвал в руки. По сути, ни одно правило, ни один регламент нельзя было выполнить в полном объеме без ручной адаптации к внешним условиям. Более того, затрудненные коммуникации и стремительное изменение внешней среды сделали невозможным централизованное ручное управление. Все попытки принимать решения относительно предприятий, попавших в зону боевых действий, только на уровне управляющей компании, которая к тому времени эвакуировалась из Донецка в Киев, были бы обречены на провал. Единственным способом спасти компанию было дать предприятиям право принимать решения на местах. Когда приходили бандиты, маскируясь под новую власть, и требовали остановить печь, только на месте можно было решить, надо ли подчиниться их требованиям. Да, цена такого решения – десятки и сотни миллионов долларов (если остановить домну) и угроза жизни сотен людей (если не остановить). И вот такие в прямом смысле слова судьбоносные решения управляющая компания осознанно делегировала топ-менеджменту, а часто и среднему менеджменту предприятий: тем, кто не уехал, а остался на местах.
Отдавая часть полномочий на места, управляющая компания рисковала: ошибки случались, и на практике все могло привести к разрушению предприятий и гибели людей. Однако жизнь показала, что это решение было единственно верным: все предприятия кроме одного продолжили работу, а жертв среди работников было существенно меньше, чем могло быть.
Какая же корпоративная культура возникла на предприятиях? Конечно, это был возврат к культуре силы. Но не к той культуре силы, когда мотивацией лидеров является борьба за власть, а к той, где власть никому не нужна: она жжет руки, и только самые ответственные люди берут ее, чтобы в режиме ручного управления спасти коллектив и предприятие.
Такую разновидность культуры силы мы назвали культурой подвига. Это культура, для которой характерен добровольный высочайший уровень лидерства ради базовых ценностей – жизни и победы. Компетенции лидеров военного времени – это компетенции культуры подвига: сверхответственность, альтруистичность, способность к мобилизации коллектива, человечность.
Культура подвига – это позитивная разновидность культуры силы. А другая, описанная ранее? Мы назвали ее «культурой волюнтаризма». Вот как они соотносятся друг с другом:
Таблица 3. Две разновидности культуры силы
Культура волюнтаризма
Культура подвига
В основе – стремление лидера к укреплению своей власти
В основе – альтруистическая мотивация: спасение близких/ предприятия/ города/ страны
Правила воспринимаются как неприемлемые ограничения абсолютной власти лидера
Правила нарушаются во имя высшей цели
Феодализацию (инкапсуляцию) проводит лидер в своих интересах
Инкапсуляция является вынужденной: вышестоящие не могут /не успевают осуществлять полноценное руководство
Идет борьба за власть
Власть и ответственность являются трудной и опасной ношей, которую лидер соглашается взвалить на свои плечи
Управленческая модель культуры подвига основана на принципе мобилизации. Его описал Александр Прохоров в своей книге «Русская модель управления»: основой мобилизационного управления является предельная концентрация всех сил и ресурсов ради достижения великой цели, когда ресурсов не жалеют и даже не считают, потому что цена не имеет значения.
Адаптируясь к войне, предприятия «Метинвеста» перешли к мобилизационной модели управления и смогли пережить период активных боевых действий без остановки производства и с минимальными человеческими потерями. Стихийно сформировалась культура подвига со своими лидерами, которая обеспечила выживание людей и компании.
Напрашивается вопрос: во всех ли компаниях при подобном изменении внешней среды возникает адаптационный ответ в виде культуры подвига? Нет, не во всех. В одних случаях культура правил оказывается слишком жесткой – и компания надламывается, не сумев адаптироваться, продолжая существовать по устаревшим и потерявшим смысл правилам.
Предприятие в культуре силы, управляемое авторитарными лидерами, тоже может не выжить: нам приходилось наблюдать, как кризис в компании не мирил враждующих лидеров, а наоборот, распалял вражду. Вместо того чтобы сплотиться для защиты компании, конфликтующие лидеры пытались воспользоваться кризисом для укрепления своих позиций. Волюнтаристическая культура силы оказывалась слишком жесткой – и тем самым хрупкой: она не трансформировалась в культуру подвига, а ломалась.
Можно предположить, что у корпоративной культуры компании есть фундаментальные характеристики, которые как раз и определяют ее способность к адаптации. Здоровой культуре (неважно, какая именно это культура – подвига или волюнтаризма, принадлежности или правил) присущи определенные черты сродни «антихрупкости», столь прекрасно описанной Нассимом Талебом: «Антихрупкость – совсем не то, что эластичность, гибкость или неуязвимость. Гибкое либо эластичное противостоит встряске и остается прежним; антихрупкое, пройдя сквозь испытания, становится лучше прежнего». Война показала, что основа корпоративной культуры «Метинвеста» является здоровой: этоантихрупкая культура, способная развиваться при встрече с черными лебедями.
Хотя культура подвига возникает как стихийный ответ на внешний кризис, ее можно поддержать специальными управленческими инструментами. Ниже показаны инструменты культуры подвига в сравнении с инструментами культуры правил и культуры успеха.
Таблица 4. Управленческие инструменты для поддержания культуры правил и успеха / культуры подвига
Культура правил и успеха
Культура подвига
Четко регламентированная зона ответственности
Широкая зона ответственности
Амбициозные КПЭ на год
Единственный годовой КПЭ: предприятия продолжают работать
Точно определенные полномочия
Отлаженная система согласований при принятии решений
«Особые» расширенные полномочия
Денежная мотивация за выполнение КПЭ
Моральное вознаграждение
Жесткие наказания вплоть до увольнений за нарушение регламентов (прежде всего техники безопасности)
Принцип «победителей не судят»: регламенты публично не отменяются, но и не поддерживаются
Трансляция видения и бросающих вызов целей развития
Трансляция веры в победу и окончания кризиса
Трансляция доверия со стороны менеджмента
Трансляция доверия со стороны менеджмента
Когда исследование завершилось, мы встретились с правлением холдинга, показали результаты и пришли к выводу, что на время войны необходимо поддержать культуру подвига. В модель компетенций и в систему управления компанией были внесены необходимые для этого изменения.

Война завершается: что дальше?

Сегодня, когда мы пишем эту статью, война в Донбассе затихла, но не завершилась. На границе «постреливают» – страшное слово, которое говорит о том, что выстрелы вошли в норму, люди привыкли. Половина Донецка лежит в развалинах, действует комендантский час: к вечеру город, и без того опустевший, вовсе замирает. Нищета, голые полки в магазинах, очень трудно найти работу. Но люди психологически адаптировались к новым условиям – и жизнь продолжается.
В июне 2016 года правление «Метинвеста» провело стратегическую сессию. Если двумя годами раньше, летом 2014 года, состоялась антикризисная сессия, то нынешняя сессия была уже действительно стратегической. Сначала мы подвели итоги двухлетнего кризис-менеджмента. И сами члены правления, и коллеги изMcKinsey, принимавшие участие в этой сессии, поставили управленческой команде очень высокую оценку за способность к кризис-менеджменту. В то время как лидеры военного времени, получив самостоятельность, обеспечили работу предприятий в условиях, несовместимых с жизнью, менеджеры управляющей компании смогли заново замкнуть разорванные логистические связи, восстановили разрушенную инфраструктуру, наладили жизненно-необходимое сотрудничество с конкурентами, реструктурировали долги, обеспечили выплаты заработной платы.
Война еще не закончилась, но на стратегической сессии мы решили приблизить мир и разработали стратегию мирного развития компании. А как же культура подвига, как же лидеры военного времени? Виток вниз должен смениться новым витком – вверх. Стратегическое развитие компании потребует культуры правил, культуры успеха и иного стиля менеджмента. Будем надеяться, что развитие пойдет по спирали, а не по кругу, и фундаментом для нового подхода к управлению станут лучшие качества лидеров военного времени, прежде всего – сверхответственность, изобретательность и человечность.

Выводы

Вот какие выводы напрашиваются из опыта проживания периода войны:
1. Кардинальные изменения внешней среды ведут к стихийному адаптационному изменению корпоративной культуры компании. Глупо и бессмысленно продолжать внедрять прежнюю культуру – лучше подхватить начавшиеся изменения и помочь им свершиться.
2. В здоровой организации кризисная ситуация вызывает к жизни позитивную разновидность культуры силы – культуру подвига, которая лучше всего обеспечивает выживание компании в период масштабного кризиса.
3. Вопреки расхожим представлениям культура подвига и кризис-менеджмент требуют не централизации власти и авторитарности, а напротив, предельной самостоятельности команд на местах. Тогда в этих командах просыпается сверхответственность и выдвигаются новые лидеры (или меняется стиль лидерства действующих руководителей) – и именно они спасают компанию, проявляя высочайшую ответственность и изобретательность.
4. Не ведитесь на чисто умозрительные соображения – проводите эмпирические исследования (например, с помощью методики DEEP – Data Enabled Employee Profile). Результаты, которые вы получите, могут существенно разойтись с вашими представлениями. Но только такая фактическая основа позволит вам эффективно развивать компанию: лишь тогда вы сможете подхватить и поддержать наполненные энергией и смыслом тренды.
Источник: www.e-xecutive.ru
Фото: https://openrussia.org/

Хозтовары из Китая оптом уже в России: бытовая химия, косметика, товары для дома