суббота, сентября 9

Эволюция генетических алгоритмов и искусственная селекция

Снимок экрана 2016-06-23 в 17.42.56
Если снять с полового размножения все лишнее, останется суть: обмен генетического материала между хромосомами отца и матери. Этот процесс называется кроссинговер, и его результат — появление двух новых хромосом. Первая состоит из материнской хромосомы до точки перекреста, после которой идет отцовская, вторая — наоборот.

Генетический алгоритм основан на подражании этому процессу. В каждом поколении он сводит друг с другом самые приспособленные особи, перекрещивает их битовые строки в произвольной точке и получает двух потомков от каждой пары родителей. После этого алгоритм делает в новых строках точечные мутации и отпускает в виртуальный мир. Когда строки возвращаются с присвоенным значением приспособленности, процесс повторяется заново. Каждое новое поколение более приспособлено, чем предыдущее, и процесс прерывается либо после достижения желаемой приспособленности, либо когда заканчивается время.

Представьте, например, что нам нужно вывести правило для фильтрации спама. Если в обучающих данных десять тысяч разных слов, каждое правило-кандидат можно представить в виде строки из 20 тысяч битов, по два для каждого слова. Первый бит для слова «бесплатно» будет равен единице, если письмам, содержащим слово «бесплатно», разрешено соответствовать правилу, и нулю, если не разрешено. Второй бит противоположен: один, если письма, не содержащие слова «бесплатно», соответствуют правилу, и ноль — если не соответствуют. Если единице равны оба бита, письмо будет соответствовать правилу вне зависимости от того, содержит оно слово «бесплатно» или нет, то есть правило, по сути, не содержит условий для этого слова. С другой стороны, если оба бита равны нулю, правилу не будут соответствовать никакие письма, поскольку либо один, либо другой бит всегда ошибается и такой фильтр пропустит любые письма (ой!). В целом письмо соответствует правилу, только если оно разрешает весь паттерн содержащихся и отсутствующих в нем слов. Приспособленностью правила может быть, например, процент писем, который оно правильно классифицирует. Начиная с популяции произвольных строк, каждая из которых представляет собой правило с произвольными условиями, генетический алгоритм будет выводить все более хорошие правила путем повторяющегося кроссинговера и мутаций самых подходящих строк в каждом поколении. Например, если в текущей популяции есть правило «Если письмо содержит слово “бесплатный” — это спам» и «Если письмо содержит слово “легко” — это спам», перекрещивание их даст, вероятно, более подходящее правило «Если письмо содержит слова “бесплатный” и “легко” — это спам», при условии, что перекрест не придется между двумя битами, соответствующими одному из этих слов. Кроссинговер также породит правило «Все письма — спам», которое появится в результате отбрасывания обоих условий. Но у этого правила вряд ли будет много потомков в следующем поколении.

Поскольку наша цель — создать лучший спам-фильтр из всех возможных, мы не обязаны честно симулировать настоящий естественный отбор и можем свободно хитрить, подгоняя алгоритм под свои нужды. Одна из частых уловок — допущение бессмертия (жаль, что в реальной жизни его нет): хорошо подходящая особь будет конкурировать за размножение не только в своем поколении, но и с детьми, внуками, правнуками и так далее — до тех пор пока остается одной из самых приспособленных в популяции. В реальном мире все не так. Лучшее, что может сделать очень приспособленная особь, — передать половину своих генов многочисленным детям, каждый из которых будет, вероятно, менее приспособлен, так как другую половину генов унаследует от второго родителя. Бессмертие позволяет избежать отката назад, и при некотором везении алгоритм быстрее достигнет желаемой приспособленности. Конечно, если оценивать по количеству потомков, самые приспособленные индивидуумы в истории были похожи на Чингисхана — предка одного из двух сотен живущих сегодня людей. Так что, наверное, не так плохо, что в реальной жизни бессмертие не дозволено.

Если мы хотим вывести не одно, а целый набор правил фильтрации спама, можно представить набор — кандидат из n правил в виде строки n × 20 000 битов (20 тысяч для каждого правила, если в данных, как раньше, 10 тысяч разных слов). Правила, содержащие для каких-то слов 00, выпадают из набора, поскольку они, как мы видели выше, не подходят ни к каким письмам. Если письмо подходит к любому правилу в наборе, оно классифицируется как спам. В противном случае оно допустимо. Мы по-прежнему можем сформулировать приспособленность как процент правильно классифицированных писем, но для борьбы с переобучением, вероятно, будет целесообразно вычитать из результата штраф, пропорциональный сумме активных условий в наборе правил.

Мы поступим еще изящнее, если разрешим выводить правила для промежуточных концепций, а затем выстраивать цепочки из этих правил в процессе работы. Например, мы можем получить правила «Если письмо содержит слово “кредит” — это мошенничество» и «Если письмо — мошенничество, значит, это письмо — спам». Поскольку теперь следствие из правила не всегда «спам», требуется ввести в строки правил дополнительные биты, чтобы представить эти следствия. Конечно, компьютер не использует слово «мошенничество» буквально: он просто выдает некую строку битов, представляющую это понятие, но для наших целей этого вполне достаточно. Такие наборы правил Холланд называет системами классификации. Они «рабочие лошадки» эволюционистов — основанного им племени машинного обучения. Как и многослойные перцептроны, системы классификации сталкиваются с проблемой присвоения коэффициентов доверия — какова приспособленность правил к промежуточным понятиям? — и для ее решения Холланд разработал так называемый алгоритм пожарной цепочки. Тем не менее системы классификации используются намного реже, чем многослойные перцептроны.

По сравнению с простой моделью, описанной в книге Фишера, генетические алгоритмы — довольно большой скачок. Дарвин жаловался, что ему не хватает математических способностей, но, живи он на столетие позже, то, вероятно, горевал бы из-за неумения программировать. Поймать естественный отбор в серии уравнений действительно крайне сложно, однако выразить его в виде алгоритма — совсем другое дело, и это могло бы пролить свет на многие мучающие человечество вопросы. Почему виды появляются в палеонтологической летописи внезапно? Где доказательства, что они постепенно эволюционировали из более ранних видов? В 1972 году Нильс Элдридж и Стивен Джей Гулд предположили, что эволюция состоит из ряда «прерывистых равновесий»: перемежающихся длинных периодов застоя и коротких всплесков быстрых изменений, одним из которых стал кембрийский взрыв. Эта теория породила жаркие дебаты: критики прозвали ее «дерганной эволюцией». На это Элдридж и Гулд отвечали, что постепенную эволюцию можно назвать «ползучей». Эксперименты с генетическими алгоритмами говорят в пользу скачков. Если запустить такой алгоритм на 100 тысяч поколений и понаблюдать за популяцией в тысячепоколенных отрезках, график зависимости приспособленности от времени будет, вероятно, похож на неровную лестницу с внезапными скачками улучшений, за которыми идут плоские периоды затишья, со временем длящиеся все дольше. Несложно догадаться, почему так происходит: когда алгоритм достигнет локального максимума — пика на ландшафте приспособленности, — он будет оставаться там до тех пор, пока в результате счастливой мутации или кроссинговера какая-то особь не окажется на склоне более высокого пика: в этот момент такая особь начнет размножаться и с каждым поколением взбираться по склону все выше. Чем выше текущий пик, тем дольше приходится ждать такого события. Конечно, в природе эволюция сложнее: во-первых, среда может меняться — как физически, так и потому, что другие организмы тоже эволюционируют, и особь на пике приспособленности вдруг может почувствовать давление и будет вынуждена эволюционировать снова. Так что текущие генетические алгоритмы полезны, но конец пути еще очень далеко.



Как и многие другие ученые, работавшие над ранними этапами машинного обучения, Холланд начинал с нейронных сетей, но, после того как он — тогда еще студент Мичиганского университета — прочитал классический трактат Рональда Фишера The Genetical Theory of Natural Selection, его интересы приобрели другое направление. В своей книге Фишер, который также был основателем современной статистики, сформулировал первую математическую теорию эволюции. Теория Фишера была блестящей, но Холланд чувствовал, что в ней не хватает самой сути эволюции: автор рассматривал каждый ген изолированно, а ведь приспособленность организма — комплексная функция всех его генов. Если бы гены были независимы, частотность их вариантов очень быстро сошлась бы в точку максимальной приспособленности и после этого оставалась бы в равновесии. Но если гены взаимодействуют, эволюция — поиск максимальной приспособленности — становится невообразимо сложнее. Когда в геноме тысяча генов и у каждого два варианта, это даст 21000 возможных состояний: во Вселенной нет такой древней и большой планеты, чтобы все перепробовать. И тем не менее эволюция на Земле сумела создать ряд замечательно приспособленных организмов, и теория естественного отбора Дарвина объясняет, как именно это происходит, по крайней мере качественно, а не количественно. Холланд решил превратить все это в алгоритм.

Но сначала ему надо было окончить университет. Он благоразумно выбрал более традиционную тему — булевы схемы с циклами — и в 1959 году защитил первую в мире диссертацию по информатике. Научный руководитель Холланда Артур Бёркс поощрял интерес к эволюционным вычислениям: помог ему устроиться по совместительству на работу в Мичиганском университете и защищал его от нападок старших коллег, которые вообще не считали эту тему информатикой. Сам Бёркс был таким открытым для новых идей, потому что тесно сотрудничал с Джоном фон Нейманом, доказавшим принципиальную возможность существования самовоспроизводящихся машин. Бёрксу выпало завершить эту работу после того, как в 1957 году фон Нейман умер от рака. То, что фон Нейману удалось доказать возможность существования таких машин, — замечательное достижение, учитывая примитивное состояние генетики и информатики в то время, однако его автомат просто делал точные копии самого себя: эволюционирующие автоматы ждали Холланда.

Ключевой вход генетического алгоритма, как назвали творение Холланда, — функция приспособленности. Если имеется программа-кандидат и некая цель, которую эта программа должна выполнить, функция приспособленности присваивает программе баллы, показывающие, насколько хорошо она справилась с задачей. Можно ли так интерпретировать приспособленность в естественном отборе — большой вопрос: приспособленность крыла к полету интуитивно понятна, однако цель эволюции как таковой неизвестна. Тем не менее в машинном обучении необходимость чего-то похожего на функцию приспособленности не вызывает никаких сомнений. Если нам нужно поставить диагноз, то программа, которая дает правильный результат у 60 процентов пациентов в нашей базе данных, будет лучше, чем та, что попадает в точку только в 55 процентах случаев, и здесь возможной функцией приспособленности станет доля правильно диагностированных случаев.

В этом отношении генетические алгоритмы во многом похожи на искусственную селекцию. Дарвин открывает «Происхождение видов» дискуссией на эту тему, чтобы, оттолкнувшись от нее, перейти к более сложной концепции естественного отбора. Все одомашненные растения и животные, которые мы сегодня воспринимаем как должное, появились в результате многих поколений отбора и спаривания организмов, лучше всего подходящих для наших целей: кукурузы с самыми крупными початками, деревьев с самыми сладкими фруктами, самых длинношерстных овец, самых выносливых лошадей. Генетические алгоритмы делают то же самое, только выращивают они не живых существ, а программы, и поколение длится несколько секунд компьютерного времени, а не целую жизнь.

Функция приспособленности воплощает роль человека в этом процессе, но более тонкий аспект — это роль природы. Начав с популяции не очень подходящих кандидатов — возможно, совершенно случайных, — генетический алгоритм должен прийти к вариантам, которые затем можно будет отобрать на основе приспособленности. Как это делает природа? Дарвин этого не знал. Здесь в игру вступает генетическая часть алгоритма. Точно так же как ДНК кодирует организм в последовательности пар азотистых оснований, программу можно закодировать в строке битов. Вместо нулей и единиц алфавит ДНК состоит из четырех символов — аденина, тимина, гуанина и цитозина. Но различие лишь поверхностное. Вариативность последовательности ДНК, или строки битов, можно получить несколькими способами. Самый простой подход — это точечная мутация, смена значения произвольного бита в строке или изменение одного основания в спирали ДНК. Но Холланд видел настоящую мощь генетических алгоритмов в более сложном процессе: половом размножении.


Профессор Вашингтонского университета, ведущий эксперт по машинному обучению и искусственному интеллекту

Пятница, Гексагон. Лекция: циклы Солнца и «вертикаль Снукса-Панова»


Часы показывали 16:55, когда они вошли в зал. Все места были заняты - не каждый день в Гексагоне выступал Профессор, лауреат Нобелевской премии. Судя по беджам, все присутствующие были не ниже третьего уровня доступа. Профессор украдкой оглядел зал и полушепотом спросил Президента:
- Кто все эти люди? Мы запустили TRON без малого шесть лет назад. Я согласен, на первом этапе массово нужны были программисты и переводчики, но теперь-то что они делают? Зачем нам этот персонал и затраты соответственно? Или на Марсе и Венере нашли животных и мы уже и там прогнозируем землетрясения?
- Нет, до Марса и Венеры мы пока не добрались, а вот Интернет - вещей, это наше все. Вы знаете, какой у нас объем продаж сердечных датчиков для кошек и собак? А сенсорные датчики движения для аквариумных рыб? Профессор, это десятки миллиардов долларов. Вы не просто сделали гениальное научное открытие, Вы открыли совершенно новый рынок. И поверьте мне, все эти люди не зря едят свой хлеб с маслом, за что они Вам очень благодарны.

После краткого вступительного слова Президента, места за кафедрой занял Профессор.
- Коллеги, Вы знаете меня. Я человек логичный, а логика, она не подразумевает нравиться нам что-то или не нравиться. Она не стремиться оправдать чьи-то ожидания и не выдает желаемое за действительное. Иногда законы логики работают с неумолимой жестокостью, и сегодня как раз такой случай. У меня для Вас очень пренеприятная новость:


- Итак, что мы имеем: во первых, повсеместный рост проявлений социального напряжения в той или иной форме. Во-вторых, и это можно рассматривать как следствие первого фактора, рост техногенных катастроф. В-третьих, рост природных катастроф. Все это Вы знали и без меня. Я же хочу добавить еще один факт, который немного меняет общую картину, для меня во всяком случае. Речь идет о тенденции к укорачиванию циклов солнечной активности. Раньше он равнялся 12 годам и на его основе строилась вся система древнего времяисчисления, начиная с шумерской разбивки времени на 12 часов и заканчивая 12 годичными циклами в китайской и японской культуре. Однако позже появляется так называемый «цикл Швабе-Вольфа» с периодом в 11 лет. А в XX веке этот срок сокращается практически до 10 лет. Говоря на языке метафор, Солнце словно бы начинает чаще дышать, как делает человек, когда волнуемся. То есть я предполагаю, что главным источником роста катастроф является именно Солнце. Должен при этом заметить, что могут существовать и другие варианты. Первый: угроза исходит от какого-то другого астрономического объекта, влияющего на Солнца, которое в свою очередь влияет на Землю. Второй предполагает допущение, что кто-то смог реанимировать разработку советского КГБ под названием «Меркурий – 18» и получить доступ к технологии создания искусственных землетрясений. Сейчас нам нужно будет создать три проектных группы, каждая из которых займется разработкой своей версии. Группу по Солнцу возглавит Зеркало. Астрономическую тему возьмёт на себя Дуал. Ну а я займусь взаимодействием с КГБ или как там оно у русских сейчас называется. Прошу задавать вопросы.

Вечером, когда зашло Солнце, все собрались в центре Гексагона у традиционного костра. Песни под гитару, танцы под бубен и барабан, анекдоты и прочие небольшие корпоративные безобразия благотворно действовали на ценности миссии. Хотя Искра и принадлежал к другому поколению, здесь он был своим среди своих и мог радоваться и смеяться, живя не в виртуальном прошлом, а в реальном настоящем.

пятница, сентября 8

Продажа Subaru Forester 2012 - 2013 со стоянки в Японии

Автоматическая трансмиссия в обычном режиме передает 90 % крутящего момента на передние колеса и 10 % на задние используя управляемое компьютером многодисковое сцепление. В случае потери сцепления с дорогой передними колесами трансмиссия автоматически перераспределяет крутящий момент на задние колеса до предела в 55 % на 45 % до появления сцепления, все перераспределения происходят автоматически без уведомления водителя и пассажиров. При ускорении либо подъеме в гору увеличивается нагрузка на заднюю ось, уменьшая сцепление передних колес с дорогой, для компенсации сцепления с дорогой трансмиссия увеличивает крутящий момент на задней оси. При торможении либо движении с горы увеличивается нагрузка на переднюю ось, для компенсации сцепления с дорогой и лучшей управляемости трансмиссия увеличивает крутящий момент на передней оси. При движении на первой передаче либо задним ходом трансмиссия распределяет крутящий момент 55 % на 45 %. Характеристики и комплектации автомобилей, выпущенных для внутреннего японского рынка значительно отличаются от показателей Subaru Forester, произведённых для экспортных рынков.


вторник, сентября 5

Наука механика: какие приводные шестеренки в политике еще не доступны уму современных политиков

Инженер США Оскар Ван Девентер (Oskar van Deventer) уже около 40 лет придумывает и прототипирует изысканные механические головоломки и системы. Пример работ Оскара - ролик, в котором показаны «иррациональные» передаточные механизмы. Те системы, к которым мы привыкли в обиходе и в технике, характеризуются определенным передаточным отношением — 3:4 или 1:100 — но иррациональные могут быть любыми, включая дробные и даже иррациональные, такие как число Пи. На видеозаписи показано устройство с передаточным отношением, равным «золотому сечению» — 6,47213617… к 10,47213617…






Представим три шестеренки, попарно сцепленные друг с другом: вращаться такая система не сможет. Однако если мы подумать получше и отказаться от классической круглой формы колес, это будет работать. Несколько таких остроумных конструкций от Генри Сегерман (Henry Segerman), художника и математика.

Художник Артура Гэнсона (Arthur Ganson) соединил 12 шестерен в механизм с невероятно большим передаточным числом. Первое колесо в работе Гэнсона вращалось со стабильной скоростью 200 об./мин, тогда как последнее сделает оборот лишь через 2,3 трл лет — и для надежности просто вмонтировано в бетон. Ведущие Gear Down For What? собрали механизм с передаточным отношением 3616238492881:1. Даже долгое вращение с помощью электродрели не позволяет ни на йоту сдвинуть последнее колесо.
3.6 триллионов лет - это больше, чем возраст нашей Вселенной. И если представить эту модель в обратном порядке, то она хорошо демонстрирует заданность и неизбежность происходящего, вне зависимости от того, с какой скоростью происходят те или иные процессы в нашей данной реальности. Будет что-то вращаться в два раза быстрее или в два раза медленнее - оно все равно либо будет вращаться в нужную сторону, либо сломается на второй- третьей шестеренке, и данное место займет другая модель, идущая не против, а по течению прогресса. 

понедельник, сентября 4

Закон Йеркса — Додсона: зависимость наилучших результатов от средней интенсивности мотивации.


Законом Йеркса-Додсона в психологии называют зависимость наилучших результатов от средней интенсивности мотивации. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.

Роберт Йеркс и Джон Додсон ещё в 1908 году установили, что для того, чтобы научить животных проходить лабиринт, наиболее благоприятной является средняя интенсивность мотивации (она задавалась интенсивностью ударов тока).

Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, то есть эффективность работы ухудшается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности. Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации).

Например: уровень мотивации, который условно можно оценить в семь баллов, будет наиболее благоприятным. Последующее увеличение мотивации (до 10 и более) приведёт не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим.

Новый сервер игроков РПГ-клуба "TRON"

Дорогие друзья!

Рады сообщить вам, что впервые за два года по многочисленным просьбам игроков РПГ-клуб "TRON" открывает долгожданный новый сервер!

Запуск состоится зимой этого года, но уже сейчас у вас есть возможность выбрать, каким он будет.


Перейти к голосованию

Dear friends!

We are glad to inform you that for the first time in past two years by popular demand RPG-club "TRON" launches a new server!

Start in scheduled in the fall of this year, but already now you have the opportunity to choose what the new server will look like.


Proceed to the vote

Когнитивные механизмы творческой игры у Лукоморья



- Ну и что Профессор. Как Вам это? - Разница между страной и режимом? Конечно все правильно. - И Вы тоже боитесь? - Боюсь, конечно. Боюсь. Поэтому и молчу. Извините, Полковник, у Вас есть что-нибудь покушать? - Мне сообщили, у Вас появился новый друг. Он кто? - Да так, секретный физик. Спектроскопия жидких холестерических кристаллов в голубой фазе. Скажите, а нас скоро переведут в новую одиночную камеру? - Скоро. Профессор, нас очень интересует от кого Вы получили эту технологию точного прогноза землетрясений - Я уже говорил на допросе, это Речкабо. Это его тема. - А над чем Вы сейчас работаете? 
- Над «вертикалью Снукса - Панова». Это такая сопоставляющая временные интервалы между качественными скачками в развитии биосферы и общества, используящая геохронологическую шкалу и датировку революций от нижнего палеолита до современности. Расчеты показали, что последовательное сжатие исторического времени на протяжении миллиардов лет происходит в соответствии с простой логарифмической формулой. С точки зрения математики, экспонента должна рано или поздно завершиться вертикальной линией, когда интервалы между переломными событиями стремятся к нулю, а скорость исторического процесса – достигает бесконечности. Так вот, согласно данной формуле, это произойдет не через миллионы и тысячи лет, а в районе 2030 года. Все идет к новой сингулярности.
- Скажите Профессор, а как это быть полименталом?
- Не понял, Полковник.... Гипербо́рея - это ты что ли?
- Я, а кто же.
- Ну и зачем ты это делаешь?
- А что, так веселее. И есть меньше хочется. Кстати. Тебе не кажется, что этот физик нам где-то встречался?
- Нам?
- Ну хорошо. не нам. Тебе.
- Там же по русски написано - Черномор.
- Ты же знаешь, мы по русски читать не умеем.
- Хорошо. Представь себе большое помещение. Вместо стен, живая изгородь из кустарников. Прямо напротив входа дупло большого дерева, которое образует Трон. В центре зала что-то лениво жует гигантская черепаха. Сверху панциря у нее стилизованный стол, на котором лежат фрукты. Сверху, в специальное углубление падает тонкая струйка воды. Рядом лежат деревянные ковшики. По периметру помещения, с двух сторон стоят каменные идолы, напоминающие скульптуры с острова Пасхи. Их открытые рты являются креслами. В одном из кресел сидит перевязанный мужчина. Из под его повязки сочиться изумрудная жидкость. Это АС. В помещение входит мужчина с длинными волосами в фиолетовой тоге по имени Речка. На приоткрытом плече видна татуировка в виде зеленого дракона. Чувствуется, что он здесь хозяин. Мужчина подходит и садиться рядом с АСом.

Речка: Как там Луко?
АС: У Луко? – Мор. (пытается встать) Я…
Речка: перебивая:  Сиди, сиди. Мор говоришь. А с дубом что?
АС: Дуб зелёный.
Речка: задумчиво Зеленый говоришь. Это хорошая весть. Тебе дадут сто дукатов.
АС: удивленно: Злата? Я…
Речка: О Великие Боги. Прости меня эльф. Я с этими гномами совсем уже нюх потерял. Значит дуб зеленый. А плохие новости есть?
АС: всдыхает: Цепь на дубе!
Речка. вскакивает: Как цепь? Кто дуб охранял?
АС: Том.
Речка: Том? Он кто при свете?
АС: И днём и ночью кот. 
Речка: Глупый кот охранял эльфийскую реликвию?  Какой маг распорядился?
АС. Ученый, все. 
Речка. Ученый? Мистик? Управление без магии, одними словами? И что же он теперь делает?
АС: Ходит по цепи.
Речка: Ну они у меня доходяться. Я им еще Землю припомню. Ладно. Ты как? Голова болит?
АС: Кругом идет.
Речка: Ладно потерпи. Тебя как Великая мать лечит?
АС: На право – песнь. Заводит налево – сказ.
Речка: Понял. А как она тебя после березового сока лечит?
АС: «Ку" – говорит.
Речка: подходит к изгороди, ложиться на пол, секунд тридцать что-то там смотрит, потом довольный берет со стола банан. Кожура с банана сползает сама по себе.
Речка: А в Изумрудном городе ты был?
АС: Там чудеса - там леший. 
Речка: С чего это водного лешего занесло к горным эльфам? Ладно у нас тут одна прибилась…
АС: (как бы про себя). Бродит русалка на ветвях. 
Речка: Ну конечно, об этом уже все реальности знают: русалки крутят шашни с коалами. Кстати, ты моего медведя не видел?
АС: Сидит там. (показывает на один из кустов. Речка подходит и достает из кустов маленького мальчика, лет трех).
Речка: И что мы опять в папином кабинете делаем? Опять черепахе панцирь разрисовываем?
АС: (впадая в транс) ..на неведомых дорожках следы...
Речка: (продолжает разговаривать с сыном). Или все же отправить тебя в город к бабушке?
АС:  …невиданных зверей избушка, там.....
Речка: (поворачивается и вслушивается в слова АС) Воин, какая избушка, опиши ее?
АС: На курьих ножках.
Речка: Ахер еся!!! Яйцо звездного Феникса!! И как оно выглядит?
АС: Стоит без окон, без дверей. 
Речка: Свежее значит. Только прилетело. И в каком месте ты его видел, опиши.
АС: Там лес и дол виден.
Речка: Все ясно, понял. А кроме тебя там кто-нибудь был?
АС: И "Й Полный" там. .
Речка: «Й Полный»? – Это ж меняет дело. Значит это его сущности Звездолет прозевали. Прям шип из сердца. АС, когда хорошо, потом так себе, потом плохо и снова так себе, ты о чем поешь?
АС: О заре.
Речка. А я о Полярных слияниях, это у нас родовое. (Подходит к сыну, который что-то шепчет в деревянный ковшик).
Сын: ..прихлынут волны на брег... (Речка наклоняеться к сыну и начинает шептать на ухо, мальчик повторяет за ним).
Сын: …песчаный и пустой и...мальчик сбился, остановился и смотрит на отца. Он пытается вспомнить но не может в глазах стоят слезы. Речка что-то начинает показывать ему на пальцах
Сын: ... тридцать витязей.....прекрасных.....чредой...
Речка: поворачивается к Асу: Кроме «Й Полный» еще кто был? Чьи, откуда?
АС: …Из вод выходят "Ясных И"…
Речка: Все старперы до кучи.
АС: С ним и дядька: "Их Морской".
Речка: Стоп. «Их Морской» тоже там? А из благородных кто есть?
АС: Там Королевич.
Речка: Какой Королевич? В которого стреляли..
АС: Мимо.
Речка: Ух ты!!
АС. продолжая… Ходом пленяет Грозного…
Речка: Ну вот, торжествует справедливость. Хоть и через 65 лет после войны. И кого ж теперь нам всем ждать? Что они сказали.
АС: Царя.
Речка. Ну и ладушки. Хорошо хоть не Ктулху, как в прошлый раз. (К Речке подходит сын и тянет его к воде. Ребенок показывает пальцем куда-то в глубь.
Сын: Там. В облаках. 
Речка: (подзывает Аса). Что видишь, АС?
АС (смотрит в глубь) ... перед народом через леса...через моря ..
Речка: Ты про Великих говори, моря и леса у нас только нефтяные черви не видят.
АС: Колдун. Несёт богатыря. 
Речка:  показывает пальцем куда-то
АС: В темнице? (Вглядывается) Там царевна. (Еще через несколько секунд.)  Тужит.
Речка. Вот тот и оно, у них царевна тужит и тут появляется этот Царь. А зодиак у нас сейчас какой?
АС (смотрит недоуменно на Речку. Потом понимает). А! Бурый. (Опять смотрит на Речку, говорит испуганным голосом). Волк?
Речка. Он же Оборотень, он же Вовчик, он же Серый и он же «Зубами щелк». (Подходит и то же всматриваться в воду). Эх, ну мелковат масштаб, не вижу. А посмотри-ка дружище, кому он служит. Только внимательно посмотри, по взрослому.
АС. (Смотрит): Ей верно служит. (Продолжает вглядываться, что-то замечает и поднимает удивленные глаза на Речку.) Там...ступа… с Бабою.
Речка. Хорошо иметь свежий третий глаз Шивы. Молодец. А я думал не заметишь. В зал входит петух и бочком, бочком двигается к черепахе.
Речка. Я - гой" идёт-бредёт. (Подходит к черепахе и разговаривает с ней):  Сама? Опять что-то шепчет:  С собой? Встает во весь рост смотрит на петуха, и показывает ему пальцем на выход: Там. Петух разворачивается и гордо выходит из зала.
Речка. Царь. Кащей над златом. Чахнет там русский дух. В зал опять входит петух и смотрит на Речку. Речка показывает петуху в сторону выхода. Там. Петух гордо выходит, нагадив на пол.
Речка. Втягивая воздух, удивленно: Русью, пахнет. Задумчиво И там я был. Речка вдруг резко наклоняется и что-то поднимает с земли. Он подходит к Асу, который осторожно разматывает бинты и смотрит, что на них нет сукровицы. Речка дает ему что-то поднятое с пола. И мед.
АС смущаясь: Я пил у моря.
Речка: подойдя к Асу вплотную и вглядываясь в его глаза. Видно, что у Речки глаза как у кошки: Видел дуб зелёный?
АС: Также тревожно. Под ним сидел.
Речка: И?
АС: Кот, (вскрикивает) Учёный!! на крик из стены вылетает лиана, которая совсем не лиана, а зеленая кобра. Она кусает Аса и стоит, раскачивая капюшон.
Речка. Подходит к кобре. Свои. Кобра успокаивается и исчезает. Речка подходит к телу АС, которое быстро сжимается и трансформируется в робота. Он смотрит на него и вздыхает: «Мне!! Сказки говорил….».

- И что?
- А то, что это физик, он и есть тот колдун, который через леса, через поля несет богатыря.
- Зачем?
- Что зачем?
- Богатыря через поля несет?
- Ты меня достал.
- Я просто хочу кушать.
- Сейчас пойдем спать.
- А кушать?
- У нас денег нет.
- А ты попроси.
- У кого?
- Да у всех. Вот кто твой опус читает, у тех и проси.
- Это не опус, а исследование. С его помощью я пытаюсь понять когнитивный механизм, посредством которого носитель информационной модели, творчески играя ее компонентами, способен формировать метамодели, в рамках которых неуправляемые константы превращаются в управляемые переменные.
- И?
- И технологические задачи, принципиально неразрешимые в одной модели, оказываются решенными в другой модели, и если перестать возводить функциональные по определению модели в ранг «объективных истин», то не видно иных оснований считать возможности целенаправленного управления потенциально исчерпанными.
- За это дадут деньги?
- Вряд ли. Это из метафизики. А в этой стране беднее метафизика, только философы и поэты.
- Ты кушать хочешь?
- Хочу.
- Тогда проси.
- Прошу. Подайте кто сколько может непризнанному гению.... - Доволен?
- Да, вот теперь пошли спать.


воскресенье, сентября 3

Интервью с Президентом МТС Андреем Дубовсковым

 В региональном подразделение произошла смена руководителя. Оценив происходящее, новый директор пришла к печальному выводу.
  • У руководителей подразделений нет единого видения целей.
  • Распределение функций между подразделениями нерационально и не вполне конкретно.
  • Нет однозначно понимаемых и принимаемых всеми правил взаимодействия.
  • Нет осознания необходимости совместной деятельности – Персонал, Представители, Партнеры не умеют и не хотят координировать свою деятельность друг с другом.
  • Для принятия решений требуется длительное время и продолжительные обсуждения, большая часть решений принимается только на высшем уровне.
  • Совещаний много, но они малорезультативны, так как цель большинства участников – не найти решение, а отстоять свои интересы и уйти от ответственности. 
  • Одни постоянно требуют официальных согласований, визирований, другие стараются избежать подписания чего бы то ни было.
  • Руководители не осознают личной ответственности за состояние дел, каждый считает, что его подразделение делает все правильно, а причиной проблем являются другие.
  • Неэффективная работа компенсируется удлинением рабочего дня.
  • Многие считают, что в требуемом объеме результат нельзя достичь, поэтому заняты исключительно имитацией деятельности ради сохранение места.

Как и большинства менеджеров, в подобных ситуациях, она сразу задействовала два стандартных элемента из арсенала руководителя:
  • Начала больше пугать, строже приказывать, громче повторять. По началу это работало, но недолго - люди привыкли и перестали пугаться. Мало того, как только давление уменьшалось, любая деятельность сразу же прекращалась.
  • Усилила контроль, сделала подробнее и строже регламенты, увеличивала количество отчетов, изменила KPI. Однако сразу же обнаружилась главная системная проблема: схема контроля эффективна там, где результаты труда материальны и легко измеряемы. Количество, а главное, качество услуг проверить и измерить сложнее, поэтому усиление контроля не дало желаемого эффекта.
Поразмыслив, новый руководитель обратилась ко мне с предложением стать ее персональным коучем.  До этого я в консультировал VIP-TOP руководителей малого и среднего бизнеса, хотя уже и имел небольшой опыт взаимодействия с  корпоративным клиентами. Предложение показалось мне весьма заманчивым по нескольким причинам. 
  • В силу ряда причин, уровень принимаемых управленческих решений в малом и среднем бизнесе гораздо жестче чем в корпоративной среде и связан с большим риском. Вследствие этого, управленческая работа внутри корпорации гораздо комфортнее и спокойнее, чем в частном бизнесе. А в моем возрасте комфорт уже имел значение. 
  • Мне было интересно поработать в корпоративной среде, где принципы менеджмента построены не на вертикали власти - Босс-Монарх, присущей частному бизнесу, а на матричной, или даже более сложной структуре управления. Здесь каждый управленец имел как минимум двойную, территориальную и функциональную подчиненность, что создавая проблемы, одновременно давало новые возможности. При этом я допускал наличия в МТС еще и проектного менеджмента, что по определению, с системной точки зрения, должно было порождать управляемый хаос. А меня интересовала эта тема.    
  • Я уже достаточно долго был в статусе дауншифтера-фрилансера и хотел вновь вернуться в бизнес среду. Однако проработав 25 лет в должности CEO, я был полностью самореализован как менеджер. А вот перспектива стать внутрикорпоративным тренером бизнес-консультантом телекоммуникационной компании федерального уровня полностью меня устраивала, позволяя дальше развивать свой уровень NLP-мастера.
  • На тот момент я не знал, какие и были ли вообще у МТС планы по продвижению на глобальном рынке. Однако допуская, что они есть, я надеялся в дальнейшем предложить им в качестве PR инструмента свой стартап TRON  (Technology Real-time Online Nucleus). Эту Big Data технологию точного прогнозирования времени, места и силы землетрясений я безуспешно продвигал уже в течении 6 лет, рассчитывая все же в конце концов получить за нее Нобелевскую премию. 
  • "Азбука знаков" - книга о соционических коммуникациях, над которой я работал последние три года, нуждалась в новом материале. И я надеелся получить его в МТС.
  • Мне, как носителю корпоративной культуры "Весна", была достаточно близка по духу корпоративная культура МТС, проповедуемая в стиле "Лето". Конечно, я мечтал бы работать в компании с идеологией "Весна" (типа Google). Работа программиста требует колоссальной сосредоточенности, здесь каждый знак, каждая точка, каждый пиксель имеет значение. И понятно, что отходя от компьютера и возвращаясь в мир людей, такой человек хочет максимально расслабления и не замарачиваться о своем внешнем виде или на том, что, как и почему лежит у него на рабочем столе. Но в России фирмы с бизнес культурой "Весна" могут существовать и функционировать лишь на локальном уровне. Выходя на федеральный масштаб, в силу национального менталитета, они просто вынужденны трансформируются в "Лето". как это сделал тот же "Яндекс".   
Отсутствие опыта работы с корпоративными структурами меня не пугало, а даже наоборот - влекло. ыми структурами, Я стал анализировать, что происходит. Если сотрудники не делают того, что, они должны делать, то есть всего три варианта, почему этого не происходит.

1. Непонимание
Мы все живем в одном и том же мире и пользуемся одними и теми же словами для его описания. Но в голове у каждого из нас собственная модель этого мира, которая построена на основе уникального личного опыта. И когда мы воспринимаем информацию, анализируем, прогнозируем, принимаем решения, мы пользуемся этой моделью, как картой местности. Но карта, это не реальная территория, также как меню - это не обед. Одни и те же слова, фразы, документы каждый воспринимает по своему. При этом каждый искренне убежден, что именно его трактовка является единственно верной. И когда автор документа начинает получать вопросы, он раздражается и начинает подозревать коллег либо в глупости, либо, что еще хуже - в саботаже, так как уверен, что в его документе все понятно написано. Поэтому среди причин невыполнения или неточного выполнения приказов, решений, регламентов на первом месте стоит именно непонимание. 

2. Нежелание
Для людей важно не только понимать смысл того, чем они занимаются. Еще этот смысл как минимум должен не противоречил их ценностям, а как максимум – совпадать с ними. Трудно ожидать энтузиазма от исполнителей, когда внешняя задача вступает в конфликт с его внутренними установками. Стандартные материальные стимулы, могут мотивировать человека к нежелательным действиям только в исключительных случаях, когда у него нет другого выбора. Однако и в этом случае, все его силы будут направленны лишь на имитацию деятельности ради сохранения места. Реальных достижений и результатов от такого сотрудника ждать не приходится. 

3. Неумение
Кроме понимания и желания, для успеха необходимо еще и умение. И с этим, у большинства российских управленцев большая проблема. Так, об отсутствии системного мышления свидетельствует:
  • безапелляционность, 
  • игнорирование обратной связи, 
  • отстаивание своей точки зрения, как единственно верной, 
  • нежелание выстраивать с коллегами отношения сотрудничества,
  • уверенность в собственной значимости и некомпетентности коллег,
  • непонимание того, что удлинение рабочего дня снижает эффективность.
  • нежелание брать на себя ответственность за свое эмоциональное состояние, здоровье, результаты своих решений и коммуникаций
Отсутствие навыков самоорганизации проявляется в:
  • неумение расставлять приоритеты, 
  • неумении принимать критериальные решения, 
  • неумении планировать свой день так, чтобы успевать все главное, уходить домой вовремя и на следующий день быть работоспособным.
Отсутствие навыков коммуникации проявляется в:
  • неумение и нежелание слышать собеседника, учитывая его мнение,
  • неумение разделять предмет переговоров и личность собеседника, 
  • неумение договариваться и находить взаимовыгодные варианты,
  • неумение кратко и внятно излагать мысли, 
  • неумение «держать рамку цели».
Однако мы имели то, что имели. Иных сотрудников у нас не было и никто на парашюте нам их сбрасывать не собирался. Начали мы с того, что определи, какая из четырех базовых корпоративных культур (Весна, Лето, Осень, Зима) психологически наиболее близка новому руководителю. Это оказалась Лето, также как и официальная культура всей корпорации. После этого мы определили, что больше всего не устраивало в работе персонала нового руководителя. Следующая коуч-сессия была посвящена тому, что мы как можно ярче нарисовали картинку желаемого будущего. И тут выяснился интересный феномен: при налаженной системе, для оперативного управления руководителю в день требуется всего два часа. И чем же тогда заниматься оставшиеся 6 часов?    

Дальше мы провели общее совещание, где все вместе выработали общее виденье, какой должна быть наша корпоративная культура. Наблюдая за реакцией подчиненных, я отмечал тех, у кого новая реальность вызвала наибольшее доверие и интерес, чтобы именно с их подразделений начинать преобразования. В итоге мы создали краткое описание (одна страницу формата A-4) получили взаимодействие с ними и их взаимодействие между собой. Сделайте описание кратким и понятным (мы можем достичь только тех целей, которые можем представить).

3. Станьте образцом: оцените свои навыки и начинайте развивать то, что недостаточно хорошо. Мы не можем научить других тому, что не умеем сами (и даже не можем оценить, в какой мере у подчиненного нужные навыки есть). Поэтому только после того, как вы осваиваете что-то сами, призывайте к этому подчиненных. Обучение правильному поведению происходит не через слова, а через демонстрацию привлекательных образцов поведения. От первого лица. Не призывайте подчиненных проводить совещания быстро и эффективно – покажите, как это надо делать. Не приказывайте им научиться слышать собеседника – покажите, как это делаете вы. Вскоре вы заметите, что призывы не нужны – люди сами начинают копировать более эффективное поведение.

4. Выделите лучшее время в своем ежедневном расписании и расписании подчиненных и станьте для них наставником. Явно и внятно объясняйте, на что важно обращать внимание, задайте ту норму, которой необходимо следовать. Сформулируйте и внедряйте элементарные правила взаимодействия – чтобы люди не боролись, а договаривались, чтобы целью коммуникации было не только передать информацию, но и убедиться, что собеседник понял. Регулярно давайте подчиненным обратную связь о том, что уже получается, и что еще необходимо улучшить. Когда люди поймут и примут правила, когда начнут улучшаться их навыки, ситуация начнет меняться.

5. Для ускорения процесса можно провести серию тренингов для руководителей подразделений, в первую очередь, по системному мышлению и коммуникации. При этом необходимо понимать, что на тренингах происходит только знакомство с навыками, а для их развития и превращения в новые привычки необходима регулярная фокусировка на них в процессе работы на протяжении двух-трех недель. И здесь роль руководителя трудно переоценить. Обращая внимание подчиненных на то, как текущая ситуация связана с их предыдущими решениями (или непринятием решений), вы повышаете их осознанность и системность. Показывая им, как «держать рамку цели», слышать собеседника, договариваться, вы повышаете их коммуникативные навыки.

6. После повышения уровня навыков руководителей подразделений, можно переходить к внедрению KPI. Делать это раньше малоэффективно: одни не смогут соответствовать показателям, другие не смогут измерить. Потому что чем более интеллектуальный труд (менее материальные результаты труда), тем больше показателей, которые являются экспертной оценкой руководителя. При внедрении KPI не пытайтесь измерить все и сразу. Вместе с руководителем каждого подразделения определите ключевые функции его подразделения (7±2) и опишите их простым языком. Обсудите показатели, которыми будете измерять результативность и качество выполнения функций подразделением. Помимо соблюдения сроков и бюджета, качества проектов, документов, писем, это должна быть удовлетворенность департаментов-заказчиков работой департамента в целом, удовлетворенность руководителей подразделений взаимодействием друг с другом. В период преобразований полезно включать в число KPI такие показатели, которые будут характеризовать динамику развития руководителей и сотрудников (не более трех-пяти в начале).

7. Завершающий шаг в запуске процесса непрерывных улучшений – состройка по ценностям. Тренинги для руководителей и внедрение KPI помогут ускорить преобразования. Но они же и увеличат разрыв в эффективности отдельных подразделений. Скорость изменений будет зависеть от того, насколько руководители состроены по ценностям. Те, для кого важно повысить эффективность и качество, обычно хорошо включаются в процессы постоянных улучшений. Те, кто заинтересован, в первую очередь, в сохранении места, стараются избегать любых изменений. Что делать с последними – решается в каждом случае индивидуально. Но вновь принимаемых руководителей и сотрудников лучше подбирать с учетом их ценностей.

result-focused
При оценивании эффективности непосредственно методом оценки конечных результатов за основу анализа данных, как правило, принимают следующие факторы:

цель программы (были ли достигнуты поставленные цели, или же, какие остались незатронутыми)
фокус на сравнении запланированных и достигнутых результатов
методология (на какие данные опирается анализ)
периодичность проведения
использование результатов оценивания

Как перейти от текущего состояния к желаемому
Обязательные условия, без которых изменения в компании или в ее отдельном подразделении нереальны или недолговечны:

Решительность и последовательность. Если вы поняли, что проблемы сами не решатся и приняли решение о преобразованиях, объявите о своем решении и следуйте ему, подтверждайте слова делом. Тогда подчиненные начнут присоединяться к вам. Если слова и дела разойдутся, это понизит и без того невысокое доверие, и в следующий раз вам будет гораздо труднее увлечь кого-то своими идеями.
Фокусировка на главном. Суть преобразований не в том, чтобы еще лучше регламентировать все процессы и начать измерять большее количество параметров. Необходимо принять тот факт, что главная функция руководителя – это не оперативное управление (героическое тушение пожаров и преодоление препятствий), а стратегическое управление: планомерное улучшение процессов и выращивание подчиненных. Точнее, выращивание подчиненных, которые захотят и смогут постоянно улучшать процессы. Если на это не выделить время в ежедневном расписании, ничего не изменится.
Дисциплина. Необходимо понимать, что нет какого-то одного секретного способа, как наладить работу, но есть несколько известных и довольно простых правил, ежедневное следование которым приведет к желаемому результату.
Руководитель впереди. Начинать изменения необходимо с себя, а не с подчиненных. Люди не верят словам, но верят поведению. Никакие прекрасные планы, строгие приказы, точные показатели не дадут результата, если руководитель не будет демонстрировать ежедневное следование им и задавать образец желаемого поведения. Поэтому, если хотите результата, необходимо следовать совету Махатмы Ганди: «Стань тем изменением, которое хочешь видеть вокруг себя в мире».
  • Организовывать тренинги для персонала: если сотрудники не умеют договариваться – то тренинги по навыкам коммуникации, если не хотят сотрудничать друг с другом – то тренинги по командообразованию. Тренинги для персонала полезны, но только в том случае, если они являются завершающим этапом преобразований, не до преобразований и, тем более, не вместо. В противном случае, эффект от тренингов получается минимальным. Поскольку после тренингов люди приходят на работу, а там все то же, то тренинг остается просто приятным воспоминанием.
Если обобщить, то обычно пытаются влиять на то, что на поверхности, не вскрывая причин и не устраняя их.


Я составила небольшой бизнес-план, утвердила его с вышестоящими и взяла под него двух новых сотрудников: одного бывшего дауншифтер и девочку из периферийного офиса. Новый персонал слушал только меня и через пару недель мы начали делать планы. Я считаю, что если руководитель-новичок захочет перевоспитать своих сотрудников, то лучший способ – это набрать несколько новых и сделать из них авангард образцовых бойцов. Остальные («старые») сотрудники повели себя по-разному. Двое уволились через несколько месяцев, безболезненно для меня (планов они не выполняли хронически), и их увольнение было тихим и спокойным. Другие остались и подтянулись к авангарду.

С 6 по 7 сентября во Владивостоке прошел очередной Восточный экономический форум под председательством Президента России, Владимира Владимировича Путина. Среди гостей форума был и президент компании  МТС - Андрей Дубовсков. Предлагаем Вашему вниманию интервью с Андреем Анатольевичем.  

Для справки. МТС - телекоммуникационная сервисная компания федерального уровня. Компания создана в 1993 г. Оказывает услуги мобильной и фиксированной связи, доступа в интернет, платного телевидения и другие.  На 31 декабря 2016 г. обслуживала в сумме 110 млн абонентов мобильной связи, из них 80 млн — в России. Выручка в 2016 году составила 435,7 млрд руб., чистая прибыль — 48,5 млрд руб. Имеет контролирующий пакет акций в профильных компаниях на Украине, в Туркмении, Армении, а также 49% оператора в Белоруссии. 51,11% акций МТС прямо или косвенно владеет АФК «Система» Владимира Евтушенкова, остальные торгуется на Нью-Йоркской фондовой бирже и Московской бирже. Капитализация на NYSE — $11 млрд (начало 2017 г.).

Президент МТС - Андрей Анатольевич Дубовсков. Родился в городе Алма-Ата, 51 год. В сфере телекоммуникаций начал работать в 1993 году. В 2002 году стад гендиректором входящей в группу Tele2 компании в Нижнем Новгороде. В 2006 году стал директором регионального подразделения «МТС Урал». С апреля 2011 года возглавляет группу МТС.

Здравствуйте, Андрей Анатольевич. Спасибо, что уделили свое время. Прежде всего у меня вопрос, связанный с Вашим собственником. Как известно, 17 июля АФК "Система" объявила о техническом дефолте. Что это значит для МТС?
У меня пока нет глобального ответа по данному вопросу. В такой ситуации любой владелец действует индивидуально, исходя из своих собственных представлений. Если я экстраполирую эту ситуацию на ближайшие время, и дам вам какое-то решение, то оно явно будет нерелевантным сложившимся обстоятельствам.  Сейчас нефть стоит $50, а завтра может $500 или $5, если альтернативные источники энергии вытеснят углеводород, — гигантское количество вводных, которое надо принимать во внимание. Решение об аресте активов АФК "Система" носит сугубо формальный характер, корпорация обслуживает и планирует в дальнейшем обслуживать свои кредитные и финансовые обязательства своевременно и в полном объеме. Соответственно и МТС  работает в прежнем режиме реализации своих долгосрочных и срочных плановых целей и задач.

Одним из элементов "3 Д" стратегии компании МТС являются "дивиденды". Как по Вашему, изменится ли этот элемент в случае смены собственника?
Всегда, в случае смены собственника, стратегия корпорации меняется. Всегда. Новый собственник, это новые ценности, акценты, категории оценок. Поэтому, если допустить гипотетическую ситуацию, что на место АФК "Система" придет кто-то другой, то трансформация одной "Д" в нашей стратегии, это самое малое о чем можно сейчас говорить. 

Спасибо, Андрей Анатольевич. Поговорим о МТС. Недавно в СМИ прошла информация, что МТС планирует до конца этого года нанять 1500 программистов из  Москвы, Санкт-Петербурга, Новосибирска, Екатеринбурга и Краснодара. Чем вызвано такое неординарное решение?
Ну почему же неординарное? Оно полностью соответствует нашей "3Д" стратегии, в той части, где это касается раздела «Диджитализация». Речь идет о предоставлении услуг в области финансовых технологий, например -  «электронный кошелек», OTT (over the t​op) - услуги, которые не привязаны к сети конкретного оператора, интернет-телефония или онлайн-кинотеатры, big data (большие данные), интернет вещей, та же электронная коммерция. Понимаете, сегодня вся наша IT-инфраструктура – это совокупность вендорских и проприетарных решений, которые должны быть как-то сконфигурированы, чтобы отвечать нашим задачам. В этой области нет решения под ключ: у нас нет ключевого консалтера, нет ключевого вендора. Каждый оператор это для себя делает сам. Мы вынужденны становиться системным интегратором. Сейчас у нас есть 17 направлений, которые мы разрабатываем.

Можете рассказать о каких-нибудь направлениях поподробнее?
Да конечно. Например «МТС банк». С модернизацией IT-систем и бизнес-процессов мы реализуем наши основные внутренние синергии, превратив «МТС банк» в расчетный банк, эквайера, эмитента карт и кредитную организацию. При этом нужно понимать, что «МТС банк», – это только вишенка на торте, а торт – это big data, это информационно-технологическая инфраструктурная система, дающая возможность формирования новых знаний об абоненте, с последующим использованием этих знаний как внутри корпорации, так и с последующей их продажей. Естественно, с соблюдением всех законных требований. 

Сейчас тема «big data» из модного западного тренда дошла и до России. Можно этот тезис раскрыть немного поподробнее?
По проектам в области big data у нас работает специальный венчурный комитет. Было несколько сотен гипотез, 42 проекта дошли до детального осмысления и оцифрования, 13 из них были проинвестированы, половина из них не дала ничего. Но! Оставшиеся 6 проектов дали нам такой результат, который совокупно превысил все наши ожидания от остальных проектов. Из последних примеров могу привести TRON (Technology Real-time Online Nucleus) - онлайн технологию точного прогнозирования времени, места и силы землетрясений. Мы выбрали три реперных точек для тестирования: это Алма-Ата, Армения и Чеченская республика и сейчас ждем результата. Если TRON сработает, мы станем первой в мире компанией, которая владеет и предоставляет сервис точного прогноза землетрясений. Что это значит в имиджевом или гуманитарном плане, я думаю объяснять не надо. Плюс ко всему, нам эта технология позволит выйти на партнеров из дальнего зарубежья. 

А что у «МТС» есть планы по экспансии на дальнее зарубежье?
Скорее не по экспансии, а по сотрудничеству. Сейчас у нас в венчурном портфеле есть одна идея, которую мы самостоятельно ни технически, ни финансово потянуть не можем. А вот в сотрудничестве с японскими кейрэцу или южнокорейскими чеболями можем попробовать. 

И что же это за такая технология, которую «МТС» с CAPEX в 80 млрд руб. не тянет?
По понятным причинам я этого сказать не могу. Могу лишь сообщить, что это конвергентная технология, решение которой лежат как на аппаратном, так и на программном уровне. В случае ее успеха мы получим новую революцию в IT. Где-то так.

Хорошо, перейдем от технологических секретов к открытому маркетингу. Здесь нам стоит ждать каких нибудь глобальных изменений или прорывов?
Ничего революционного. Все идет ровно, стабильно, по плану. Офисы продаж открываются, ERP учитывает, CRM функционирует, KPI мотивирует. OIBDA в норме. Все как всегда.

И все же, наверняка в Ваших PR и ARG планах есть какой-нибудь event, о котором будут СМИ писать через полтора-два месяца. Что это будет?
Хорошо. Через два месяца будут писать что «МТС» запустило свой телевизионный канал. Мы и раньше и сейчас считаем, что за интерактивным спутниковым телевидением и GPON будущее. В этой сфере у нас очень много собственных идей и наработок, поэтому мы и решили для их тестирования запустить собственный телевизионный канал. Только не спрашивайте что там будет транслироваться, я сейчас Вам все равно не скажу. 

Сейчас много говорят о новом элементе дресс-кода в офисах продаж МТС. Скажите, как Вам пришла эта идея?
Действительно, с первого сентября во всех офисах продаж МТС появился новый элемент дресс-кода: красный галстук. Как у советских пионеров. Я думаю Вы заметили, что в последние годы в обществе сформировался запрос на советское застойное ретро. Многие взрослые люди вспоминают это время с ностальгией и печальной радостью о ушедшей юности. И мы решили, что им будет приятно видеть наших сотрудников в пионерских галстуках из прекрасного далеко. С другой стороны, такой элемент легко вписывается в наш корпоративный имидж, начиная от цветового решения и заканчивая юношеским задором и нацеленностью на будущее. Ну и самое главное: пионерский возраст, это 10 - 14 лет. Именно в этом возрасте юноша и девушки раньше надевали галстук, а сегодня становятся активными пользователями смартфонов. И мы хотим, что бы это были наши смартфоны: МТС. Мы хотим быть первым брендом в жизни нового поколения. А первый бренд, он как первая любовь, не забывается никогда.

Да. Интересная идея. Ваши маркетологи молодцы. 
Это не наши маркетологи. Один из элементов вовлеченности наших сотрудников в корпоративную культуру являются «кружки качества», наподобие тех, которые позволили Toyota стать Toyota. В рамках этой деятельности, один из продавцов-консультантов переферийного офиса продаж спутникового телевидения и озвучил это предложение. Все осмыслив, мы согласились, что это красивое и элегантное решение. Как в прямом, так и в переносном смысле. Мы внедрили эту идею, а автор получил в подарок SIM-карту МТС. 

И последнее. Андрей Анатольевич, ходят слухи, что Вы собираетесь менять слоган  «ПРОСТО» на нечто другое. Вы можете прокомментировать эти слухи?
Ну у Вас прям инсайдерская информация какая-то. Да действительно, мы сейчас работаем над апгрейдом наших корпоративных ценностей. Мы уже не можем сказать, что работать в МТС - это просто. Высокотехнологичная компания по определению не может быть простой. И чем дальше, тем сильнее тренд усложнения будет нарастать. Но и делать какой-то резкий революционный разворот, это тоже не правильно. Нам важно не сломать корпоративный дух, атмосферу, которая делает людей счастливыми, а компании позволяет укреплять лидерство на рынке уже который год подряд. Это вопрос тонких настроек, баланса. И это не ПРОСТО, а.......

Спасибо, Андрей Анатольевич, за Ваши развернутые ответы. 

 ​Интервью взял Борис Д. Яровой (эксперт Премии Рунета)



Вы не представились подробно, в каком издании Вы работаете, какие темы освещаете.
В своем сообщении я представился как «Эксперт Премии Рунета» с активной ссылкой. Если нужна еще более подробная информация о моей персоне - сообщите, что конкретно Вас интересует, и я с удовольствием предоставлю Вам дополнительные сведения. Я работаю с любыми изданиями, которым интересна та или иная тема, начиная от искусственного разума и заканчивая переговорами В.В. Путина с А.А. Навальным. В пересланном Вам сообщении я освещал деятельность публичного акционерного общества «Мобильные ТелеСистемы» (МТС). 

Что касается интервью, то Андрей  Дубовсков не принимал участия в работе ВЭФ, соответственно давать такое интервью не мог. 
Что касается интервью, то оно посвящено предстоящему в 2017 году форуму. Я предполагал, что это понятно из контекста, так как в 2016 году МТС не набирал 1500 программистов, а АФК «Система» не объявляла технический дефолт. Однако допускаю, что в компетенцию «Начальника отдела по работе с регионами» может и не входить владение данной информацией. Очевидно в заголовке нужно было указать не только дату, но и год. 

Можете объяснить историю возникновения текста?
С удовольствием. Мне подарили Sim карту МТС и я захотел тоже сделать что-то хорошее для компании. Первоначально собирался сделать небольшой экспертный анализ сайта МТС (у меня есть пару Интернет премий, и я тут немножечко спец), но...
  • наткнувшись на первой же странице на «Отчет в области устойчивого развития 2015» (у меня за окном второе полугодие 2017 г.),
  • на сообщение в разделе Мультимедиа: «Допускается свободное использование материалов при наличии действующего договора между партнером и ПАО МТС»,
  • на закрытые при скачивании картинки
- понял, что здесь какой-то совсем другой подход к актуальности, адекватности и адаптивности сайта, как инструмента маркетинга и электронной коммерции. А тут 17 июля АФК "Система" объявила о техническом дефолте, тогда я и решил сделать  Интервью с Президентом МТС, скомпилировав его из предыдущих интервью Андрея Анатольевича и добавив туда пару своих мыслей. Я надеялся, что они понравятся  Президенту МТС и он не будет возражать против публикации данного материала в СМИ.





Здравствуйте, Ольга Александровна.
Спасибо за оперативный ответ. 


Мы в пресс-службе МТС не разделяем подход выпускать несуществующие интервью, не имеющие какого-либо отношения к реальной деятельности спикера компании, да еще с чужими мыслями, придуманными интервьюером. Соответственно, сочиненный Вами текст не согласован для  использования в каком-либо виде в публичном поле, так как противоречит всем здравым принципам работы публичной компании в информационном  поле. 

Извините, я как то не понял из названия Вашей должности: "Начальник отдела по работе с регионами", что Вы имеете какое-то отношение к пресс-службе МТС. 

PS Буду Вам весьма признателен, если Вы мне сможете указать здравые принципы работы публичной компании в информационном поле. Я учился по гранту в Московском Университете Экономики, Статистики и Информатики (управление электронной коммерцией) и видать как-то пропустил соответствующую лекцию, раз сумел нарушить ни много ни мало "все здравые принципы".

PSS Я этот текст пытался согласовать с Андреем Анатольевичем Дубовсковым на предмет внесения в него каких-то изменений и добавлений. Факт использования его в каком либо виде в публичном пространстве в согласовании не нуждается - как физическое лицо, являясь субъектом авторского права, я могу сочинять и публиковать в Интернет все, что посчитаю нужным. Если это не противоречит действующему законодательству. Статья "Клевета" здесь е подходит, так как материал не содержит сведений, порочащих компанию МТС.

.