ИТ-директор в отставке о главных проблемах информатизации госсектора

На протяжении пяти лет Александр Селютин руководил информатизацией республики Коми. Занимался централизацией и оптимизацией, выстраиванием вертикали управления ИТ и формированием команды. Добился больших результатов, но и обзавелся недоброжелателями. В 2016 году Селютин является одним из обвиняемых по уголовному делу о хищении денежных средств при переводе госуслуг в электронный вид. В интервью главному редактору TAdviser Александру Левашову бывший ИТ-директор Коми рассказывает о сложностях и рисках, с которыми за время работы сталкивался он сам и которые встречаются на пути его коллег из других регионов.
Александр 
Селютин
Если честно посчитать полный ИТ-бюджет любого региона, то он гарантированно будет от 1 млрд рублей
Как бы Вы классифицировали сложности, с которыми сталкивается ИТ-директор, работающий в госсекторе?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Мне немного сложно говорить об ИТ-директорах федеральных ведомств – я таковым не являлся. Поэтому буду все-таки говорить, отталкиваясь от задач регионального ИТ-министра. Хотя, уверен, что больша́я (а то и бо́льшая) часть проблем и "диагнозов" будут переносимы и на ИТ-директора федерального ведомства.
Первая (и она же ключевая), проблема регионального ИТ-министра – это определение его зоны ответственности: за какие отрасли и задачи он отвечает, в какой "глубине" – только в согласовании планов или в полном ИТ-обеспечении отрасли.
Вторая проблема – это степень заинтересованности первого лица региона.
Третья – сила позиции ИТ-министра, ведь профильные ведомства для высшего руководства региона зачастую "ближе и дороже".
Дальше я бы поставил "харизму" ИТ-министра. Когда начинаешь централизовать бюджеты и процессы, то из 20-30 млн рублей ИТ-бюджета, и 15 сотрудников ИТ-подразделения увеличиваются – до 300, 500, 800 млн рублей и до 100-150 человек. Тут необходимо уже не только убедить, что внедрение и развитие информационных технологий – это полезно и эффективно, но и удержать завоеванные позиции, заинтересовать людей.
Следом идет комплекс профессиональных вопросов и качеств ИТ-специалистов: системность мышления и созидания, кадровое наполнение...
Вопрос дефицита ИТ-бюджета, видимо, скрывается во 2 и 3 пунктах, т.е. зависит от заинтересованности губернатора и силы позиции министра?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Да, от пунктов 2 и 3 зависит роль, которую дадут информатизатору и, как следствие, объем доверяемых ему ресурсов – власти, бюджетов и пр.
Можно ли отнести к отдельной категории сложностей вопросы, связанные с взаимодействием с федеральным центром, с регулятором?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Да. Взаимодействие с центром делится на две основные составляющие: профильное – это взаимодействие с Минкомсвязи РФ, курирующим вопросы отечественной государственной информатизации, и отраслевое – взаимодействие с федеральными отраслевыми ведомствами.
Федеральные отраслевые ведомства не привыкли, что, например, информатизацией здравоохранения занимается региональное ИТ-министерство. Поэтому они усердно продолжают сверху слать письма в профильное региональное ведомство, ругаться с ним – тем самым разрушают выстраиваемые внизу производственные (проектные) цепочки.
И, наверное, юридические риски, взаимодействие с проверяющими органами, также стоит упомянуть?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Вопрос юридических рисков – один из ключевых. Он также делится на два больших риска – информационная безопасность в общем ее понимании и организационно-юридическая (она же политическая) безопасность. Юрист – это второй или третий человек, который должен появиться в структуре ИТ-ведомства.
Давайте теперь поговорим о каждой из основных сложностей подробнее. Расскажите на примере Вашей истории, какую ответственность Вы получили, став ИТ-директором Республики Коми, на первом этапе?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Если брать мою историю в Коми, то развитие ИТ-структуры шло следующим образом.
В мае 2010 года я трудоустроился. ИТ-бюджет на тот момент составлял 3 млн рублей, штат – 3 человека в Управлении информатизации Администрации Главы региона и 10 человек в подведомственном «Центре информационных технологий» (ЦИТ), который занимался техническим обслуживанием Администрации и Госсовета республики.
В июне 2010 региональным правительством была утверждена Концепция информатизации Республики Коми. Ее ключевые постулаты – единый подход, единая методика, централизация организационных процессов, единая служба заказчика, проектное управление, создание регионального центра обработки данных. Ключевые направления – автоматизация госуправления внедрение системы документооборота и аналитической системы) и приоритетных отраслей (в основном, социальной сферы).
В августе-сентябре 2010 года ЦИТ получил статус оператора электронного правительства. Был сформирован первый условно-централизованный ИТ-бюджет на 100 млн рублей.
Далее были запущены ключевые централизованные проекты – портал госуслуг, единая система электронного документооборота, информационно-аналитическая и бюджетная системы.
С сентября 2010 года у меня был официальный статус ответственного за ИТ в регионе – в части методологического и организационного обеспечения процессов.
Почему Вы называете ИТ-бюджет 2010 года условно-централизованным?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Ключевая точка сентября 2010 года: все (!!!) платежи всех (!!!) органов власти, так или иначе касающиеся ИТ – от картриджей и справочно-правовых систем до закупки техники – должны быть согласованы со мой. Вот и ответ.
Т.е. Вы не сами выбирали, что покупать и у кого, но видели и согласовывали закупки ИТ?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: На первой производной – да. Но самое важное – я начал понимать, сколько всего денег регион тратит на ИТ.
Аналогичная ситуация сейчас и в федеральных органах – Минкомсвязь РФ согласует бюджеты ведомств, но не распоряжается ими…
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Когда мы пошли таким путем – не сработало. В июле мы запросили все ведомства предоставить нам их ИТ-бюджеты, но нам показали только то, что хотели показать. Дальше я весь август ежедневно смотрел платежи органов госвласти и сверял их с заявленными цифрами. В августе я сказал, что путь согласования бюджетов – тупиковый. Должны согласовываться фактические закупки. В сентябре было подготовлено и выпущено распоряжение о том, что все технические задания необходимо согласовывать с Управлением информатизации.
Т.е. на тот момент Вам поставили большие задачи, но еще не наделили достаточными полномочиями, за которые вы и стали воевать?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН:Так и есть...
И распоряжение позволило решить этот вопрос. По крайней мере формально… А на практике?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: На практике я получил три категории ведомств: "сильные" (мы не хотим, чтобы нас кто-то контролировал), "умные" (мы сами знаем, что нам надо, вы же не медики / учителя /…) и "послушные"... Первые две категории – это те, у кого были на тот момент свои ИТ-структуры.
Т.е. распоряжение в один миг Вам не помогло?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: «Сломать» всех сразу я задачу не ставил. Да мы бы их и не переварили. Это был этап инвентаризации. Но "умные" сразу поняли, куда все идет. Они на протяжении всех пяти лет так и оставались самыми непростыми "партнерами".
Далее было подготовлено ключевое распоряжение о переводе всех ИТ-специалистов из органов госвласти в ЦИТ – около 40 человек. Из статуса госслужащих их перевели в наше подведомственное учреждение.
Всего 40?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Официально нашли 40. Еще 100 ставок было в республиканском медицинском информационно-аналитическом центре (МИАЦ) - их мы перевели только в 2013 году. С Министерством образования так и "не справились".
Т.е. МИАЦ ликвидировали?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Ставки программистов МИАЦ разделили на статистику и информатизацию. Первые по требованию Минздрава остались в реорганизованном из МИАЦ Бюро медицинской статистики, вторые были переведены в ЦИТ, в Отдел внедрения и развития медицинских информационных систем.
Все переводы всегда шли по одной модели: мы забираем как есть – с существующими должностями, окладами, задачами и пр. На протяжении 6 месяцев мы не имеем права ни уволить человека, ни, без его желания, дать ему дополнительно работу / задачу. За 6 месяцев на "рискованных" местах (там, где люди не хотят меняться) делаем дублирующий контур.
Но, в основном, все уже через 2-3 месяца с удовольствием начинали интегрироваться в проектно-процессные контуры, которые были созданы. Люди понимали, что они могут расти, развиваться, заниматься куда более интересными и перспективными задачами.
Т.е. в Вашем случае зона ответственности изначально была понятна и обширна, она охватывала все сферы, где требовалась информатизация? Получается, что основные вопросы возникли вокруг возможностей реализовать возложенные задачи?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Да, все верно. И чтобы покрыть обозначенную зону, сразу разделил ее на несколько сегментов, которые осваивались ИТ-контуром по мере наращивания "мышц" (привлечения кадров, внедрения регламентов и пр.):
  • инфраструктура электронного правительства (центр обработки данных, каналы связи, информационная безопасность),
  • информатизация процессов госуправления (система электронного документооборота, информационно-аналитическая система, кадровая система и пр.),
  • информатизация госуслуг,
  • отраслевая информатизация,
  • эксплуатация инфраструктуры.
И это Вы считаете главным фактором успеха информатизации региона? Т.е. без обширной зоны ответственности ИТ-директора, которая бы охватила все основные сферы, качественных сервисов создать невозможно?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Без обширной зоны ответственности мы получаем "лоскутную" ответственность и, как следствие, "лоскутную" информатизацию.
Также было важно сразу показать финансовый эффект. В итоге, после мониторинга платежей, была выявлена "первая жертва" – справочно-правовые системы (СПС) "Консультант-Плюс". Мы посчитали, сколько было потрачено госорганами и их подведами на покупку СПС. Удалось выявить такие платежи только в 25% организаций, но и это оказалось весомой суммой в 70 млн рублей.
С января 2011 года был заключен централизованный контракт на все 500 государственных организаций (100% органов госвласти и подведомственныз учреждений) на сумму 25 млн рублей.
Увидев прямой эффект в 35 млн рублей, Минфин сам начал спрашивать – что централизуем следующим? Дальше были закупки техники.
Т.е. вы получили и осведомленность о состоянии ИТ, и возможность значительно оптимизировать бюджет?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Конечно! Ради этого все и создавалось.
А по закупкам техники аналогичные цифры можете привести?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Первоначально техника покупалась "местной сборки" примерно по 40 тыс. рублей за единицу с гарантией на год. Мы стали покупать за 18 тыс. рублей с гарантией на 3 года, с "горячей" заменой техники в течение нескольких часов. С 2013 года стали покупать за 20 тыс. рублей, но с SSD для системного диска. Люди "пищали" от восторга. За 2012-2014 год было куплено более 3000 персональных компьютеров по централизованной модели. Соответственно, это 60 млн рублей экономии.
Еще, конечно, эффективно централизовали Microsoft. Лицензирование по программе Enterprise Agreement Subscription (EAS) на все госорганы и их подведы в итоге обошлось нам в 12-15 млн рублей в год. При этом "индульгенция" висела в каждой организации. Экономия от этого контракта оценивается примерно в 20 млн рублей в год.
Дмитрий Комиссаров из «Новых облачных технологий» говорит (см интервью), что нет никакого смысла покупать офисные продукты Microsoft всем сотрудникам, т.к. большинство пользуются только отдельными функциями или вообще просто открывают документы, чтобы их прочитать. Поэтому он считает, что покупать Microsoft Office имеет смысл только для избранных, а остальным давать более дешевые решения. Вы согласны?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Мы примерно так и сделали. Наш EAS подписывался в Ирландии, т.к. мы разделили Windows (просто операционная система и все коннекторы) и Windows+ (с офисным пакетом), а полномочий у московского офиса на подписание такого контракта не было. Windows+ составили 20% от общего числа рабочих мест. Нам тогда в Microsoft сказали, чтобы мы никому не говорили, что так можно [улыбается].
А там, где Вы не ставили Microsoft Office, какие продукты использовали?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Поначалу ставили OpenOffice. Потом уже не знаю, перестал следить за этим.
Была интересная история с лицензиями «Касперского». Его нам продавали по 1500 рублей за место. Мы на 2011 год ушли централизованно в Symantec за 330 рублей. Ух, намаялись за год, но, оно того стоило – с 2012 года у нас опять был «Касперский» уже по 250 рублей за рабочее место.
Интересный пример с «Касперским» Стоило поддавить – тут же предложили другую цену...
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Это "поддавить" обычно стоит многих крови и нервов ИТ-директору. Когда мы снизили цену на справочно-правовые системы на 35 млн рублей, мной сразу почему-то заинтересовались в ФСБ, пришла проверка из Счетной палаты, а Главе республики прислали пять анонимок, что я ворую и не даю развиваться малому бизнесу в регионе [улыбается].
Итак, с первым пунктом – важностью определения зоны ответственности – все понятно. Теперь о внимании первого лица. Как обстояло дело в вашей ситуации в 2010 году?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Мне здесь, конечно, повезло. Основная специальность Гайзера (Вячеслав Гайзер - глава республики Коми с 2010 по 2015 годы) – автоматизированные системы управления в экономике.
Он действительно был технически подкованным и адекватно понимал эффект от создания ИТ-систем?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Он понимал, что в больших организационных моделях, к которым относится и система госуправления, информационные технологии – основной прорывной инструмент оптимизации. Кроме того, он понимал, что "лоскутная" асистемная информатизация породит кучу затрат, но не даст эффекта. Точнее, краткосрочный эффект может и будет, но...
К 2011 году, когда я полностью разобрался в оргмодели, экономике и прочем, я занялся как раз построением единой методологии информатизации в Коми. Я показал, что разные ведомства (имущество, культура, спорт) по сути решают схожие задачи – учет и управление теми или иными активами – здания, земли, стадионы, музеи, экспонаты, спортсмены, мероприятия. Только каждый это норовит сделать своей мини-системой. Ведь у нас спортсменам продают информационную систему "Спорт", музеям информационную систему "Музеи" и т.д. Я же сказал, что методологическая схожесть этих задач более 70%. А технологическая – может быть и 100%.
В этом, кстати, огромная проблема, которая спускается "сверху", с федерального уровня. Сейчас хотя бы некоторые ведомства начали отрабатывать стандарты отраслевых информационных систем, а не конкретные системы. Но, все это пока робко, криво и асистемно. Я, как раз, настаивал на создании на верхнем уровне отраслевых информационных моделей, стандартов и регламентов их использования, в том числе на региональном и муниципальном уровнях. И тогда процесс мог бы приобрести гораздо более структурированный и целостный характер...
Итак, Гайзер поддержал Ваш подход, и Вы занялись этой задачей… Без его поддержки, его влияния на ведомства этот процесс стартовать не смог бы?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Без воли сверху его было бы гораздо сложнее запускать. Здесь важно понимать, что полученная информационная модель отрасли – это еще и мощный инструмент для регионального министерства экономики, ведь тут тебе и показатели, и KPI. Мы хотели объединить наши усилия – для регионального Минэкономразвития решить задачу стратегирования в части попоказательного смыслового описания отрасли, а для нас – получить информационную модель. Но здесь надорвались: работа была проделана огромная, однако забуксовала из-за недостатка мощности и желания участников.
И все же, из этого в результате сформировался реестр целей Минэкономразвития и отраслевые показатели в единой информационно-аналитической системе (более 5000 показателей по различным отраслям). Кроме того, из этого родился проект "Рабочее место Главы" – мобильное приложение для iPad, в котором были представлены более 100 различных информационных панелей, дающих ответ практически на любой вопрос.
Тема типовых решений для госорганов в последнее время снова зазвучала – от «Барс груп»НЦИAT Consulting, хотя еще несколько лет назад все ругались на подход «Ростелекома», который тоже предлагал типовые решения…
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Ругались, потому что понимали, что у «Ростелекома» ничего не «отгрызешь». К сожалению, сейчас мы не имеем рынка отраслевых решений, не имеем Конструкторского бюро электронного правительства, которое могло бы комплексно посмотреть на отраслевое решение. Мы видим, как "удачно заходя" на территорию, те или иные компании "столбят" за собой поляну и дальше начинают "политически" ее закреплять за собой, не очень-то беспокоясь о качестве своего продукта, его развитии, его технологичности.
У нас катастрофический недостаток ИТ-методологов в государственном сегменте. Как в отраслях, так и в общем. «Сэйлов» много, а методологов нет. Мы с этим столкнулись, когда начали в регионе писать отраслевые стратегии информатизации...
Тогда мы плавно переходим к теме компетенций…
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Найти специалиста, который разбирался бы, например, в предметной области "сельское хозяйство", способный качественно поставить задачу (сформировать функциональные требования к информационной системе) – это было очень сложно.
Их не хватает как в ИТ-структурах ведомств, так и у ИТ-подрядчиков?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: ИТ-подрядчик давно перестал тратить деньги на методологов. У них есть писатели (зачастую-фантасты), которые способны за сутки скомпилировать 2-3 тысячи страниц "содержательного" текста на любую тему. У них могут быть технические архитекторы, которые могут быстро напрограммировать то, что принесет «сэйл». Но им нет смысла держать "академиков". Мода на "академиков" ушла лет 15 назад.
Хуже того, подрядчики готовы заказывать работы в институтах, но там не осталось практиков. И мы получаем на выходе "рефераты", а не системные проекты или концепции.
Вообще, если смотреть на компетенции, их требуется две – организационная и прикладная (профессиональная).
Начну с профессиональной – это как раз технические специалисты разных категорий и методологий – таких исполнителей хватает, да и подтянуть (подрастить) их не очень сложно, если есть понимание, куда.
А не хватает методологов – людей, которые понимают весь ИТ-ландшафт региона, понимают, как в него "вплести" (как косичку, как руну) еще одно решение, из каких блоков существующего ландшафта его собрать, чего может не хватить, как наполнить правильным смыслом, как это все обвязать регламентами. Причем, если с техническими регламентами сопровождения и эксплуатации все понятно, то регламенты информационного наполнения, чистоты данных и прочего – это следующий уровень, и он уже выходит за рамки чистых ИТ-специалистов.
Как вы справлялись с проблемой отсутствия методологов?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Мы растили команду из пяти человек 4 года. По крупинке. В итоге закрыли все уровни – от стратегий и концепций до технических заданий и частных технических заданий на конкретные задачи. Но мы так и не вышли (не успели выйти) на уровень создания комплексной межотраслевой информационной модели госуправления.
Если говорить о ситуации в целом (не только по ситуации в республике), то у нас есть "генералы" – руководители высшего звена, есть исполнители, но нет промежуточного командирского состава. От слова "вообще". Я, когда ехал работать в регион, думал, что будет сложно найти именно техспецов, решить вопросы с зарплатами. Но это все оказалось мелочью по сравнению с подбором и воспитанием управленцев среднего звена.
Дело в том, что руководитель – это прежде всего человек, способный принять решение. И вот все, кто способен принять решение, принимают его здесь еще в возрасте 20 лет – валить. В Москву, в Питер, в Нижний... да хотя бы в Киров. Остаются те, кто не смог принять решение. Конечно, он может оправдывать себя десятками способов, что потом и происходит на работе. И еще не уезжают девушки. В итоге практически весь "лейтенантский" состав у нас был из девушек, что накладывало свою специфику. Кроме того, не многие из них изначально были от ИТ – они просто хотели работать и были способны организовать работу и принимать решения.
Откуда вы черпали кадры?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Привлекали смолоду. Прежде всего, еще в 2010 году, я пошел в Сыктывкарский государственный университет – читать мастер-классы, настраивать, выбирать. В 2012 году практически все толковые студенты 3-5 курсов уже работали или в ЦИТ, или у подрядчиков.
Второе – мы хотели вывести Коми в статус ИТ-региона. Начали формировать кластер, лаборатории, проводили летние школы программирования и методологии. В итоге к 2014 году мы получили достаточно большое количество молодых бойцов, которые были готовы за меньшие деньги решать настоящие задачи.
Я правильно понимаю, что трудоустройство к подрядчикам – это один из способов платить человеку адекватную зарплату по сравнению с той, что предлагает ведомство? Ведь люди уезжают за лучшими возможностями, материальными, в первую очередь.
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Нет, мы решали задачу по-другому. У нас не было людей в ведомствах, кроме 20 человек в Комитете информатизации и связи Республики Коми. Остальные 300 сотрудников работали в подведах Комитета. И мы смогли решить вопрос с их зарплатами.
Учитывая разработанный мной целый комплекс мероприятий организационно-экономического характера, мы смогли сделать систему финансирования мероприятий по ИТ на 100% прозрачной. Для каждого мероприятия мы создавали финансово-экономическое обоснование, в него прописывали все его затраты – от канцтоваров до закупки необходимой техники, от фонда оплаты труда до внешних консультантов. Это дало возможность адекватно оценивать картину.
Например, начинали создавать систему по спорту. На 4 месяца нам нужен менеджер проекта на 20% загрузки – получаем 1 чел./месяц, методолог – 1 чел./месяц, расходы на разработку приложения по среднему коммерческому предложению, командировки – (локальные в пилотные муниципалитеты, в Москву) и т.д.
Дальше Минфин и Минспорт оценивали "ценность" этого проекта, и если давали добро, то мы начинаем формировать команду проекта. И здесь нам, естественно, проще было держать и своих 5-7 проектных менеджеров, и своих методологов, каждого из которых "кормить" с 3-5-7 проектов.
На протяжении двух лет мы гармонизировали эту модель с Минфином. И когда они увидели четкое обоснование стоимости каждого проекта, приняли наш подход по наращиванию внутренней компетенции.
Единственное, что мы не строили у себя девелоперскую компанию. ЦИТ не был разработчиком программного обеспечения. Это интегратор, проектный офис, эксплуатирующая структура, конструкторское бюро, но не разработчик.
Работать на государство или на коммерческую компанию – индивидуальный выбор. На работу к подрядчикам шли те, кто хотел разрабатывать. А к нам – те, кто хотел заниматься координацией.
А лично Вас что мотивировало вкладывать столько энергии в эту деятельность?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Красота и сложность. Красота идеи, что хотели получить на выходе. Сложность и масштабность задачи в целом. Мне нравится решать интересные непростые задачи. Я получаю от этого безумное удовольствие. А здесь и интересная, и непростая. Мало того, я до последнего думал, что можно сдвинуть систему. Сделать ее более правильной, что ли. Эффективной, красивой, удобной.
А материально Вы сильно проиграли после перехода из бизнеса в госсектор?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Очень. Мой доход за 2009 год – 8 млн рублей. За 2010 – 4 млн. Потом больше 1,3 млн не было. Данные из справок о доходах госслужащего.
А как с доходом 1,3 млн поддерживать прежний уровень жизни? Это не демотивировало?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: До конца 2012 года прежний уровень удалось поддерживать за счет "жирка". Потом – все. Пришлось перестроиться. Да, поначалу было не то, чтобы непросто – непривычно. Потом – проще, когда привык.
Но если серьезно – зарплата в 100 тысяч рублей для человека, который должен представлять регион, принимать гостей и партнеров, в конце концов, иметь приличный костюм и не заношенные до дыр башмаки – это проблема. Огромная проблема.
Меня спасло во многом то, что из "прошлой" жизни у меня были и костюмы, и запонки, и рубашки с шелковой нитью. Но к 2014 году мне иногда было стыдно за свой вид. Пообносился.
Да уж… Обратная сторона интересных задач.
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Если не хотят поднимать зарплату министрам, так ввели бы форму. Это сняло бы 60% нагрузки на семейные бюджеты [улыбается].
С компетенциями и мотивацией проблема ясна. Давайте поговорим еще об одном аспекте деятельности любого регионального ИТ-департамента – взаимодействии с федеральными органами власти.
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Это очень непростой вопрос. Конечно, когда ты "верный вассал", то тебе и "с барского стола" кусок может упасть. В виде финансирования, как минимум.
Через субсидии?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Да.
Это так решается? А как же конкурс?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Когда я занял активную позицию, почему-то наши заявки перестали проходить "по формальным признакам". Ну это так, мелочи.
Федеральные деньги, которые распределяет Минкомсвязи – не самые "вкусные". Их часто приходится закрывать формально, а это достаточно опасно. Поэтому это палка о двух концах – вроде и добыл косточку, да как бы зубы не сломать...
А в чем состояла активность позиции?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Я начал постоянно указывать Минкомсвязи, что регионам не хватает их регулирующего воздействия.
Да, они выпускают каждые три месяца новую спецификацию на СМЭВ. Да, они настойчиво двигают развертывание ГИС ГМП. Да, они ругают за неприсоединение к концентраторам.
Но если посмотреть сверху на происходящее, то становится видно, что у Минкомсвязи нет четкой стратегии. Нет скоординированных планов. Нет приоритетов.
Что Вы имеете ввиду под стратегией? Вроде бы есть первый системный проект, есть приоритетные госуслуги и т.д. Сейчас появляется новый системный проект развития электронного правительства.
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Внизу это выглядит так. У тебя есть ИТ-ландшафт. Ты понимаешь финансы и приоритеты. Ты понимаешь слабые и сильные места – активное / пассивное ведомство, есть что-то или голый шар по информатизации, насколько министр понимает роль и смысл ИТ в его деятельности. И вот на этом поле раз в 2-3 месяца происходят взрывы:
«Ааа!!! Госуслуги! Все срочно!!! Нет!!! Сервисы!!! И УЭК!!! Не, УЭК стоп! ЖКХ! И медицина!!!»
Ну так это все параллельные проекты ведь. По каждому из них есть свои сроки, свои задачи, свои ответственные на федеральном уровне.
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: А ничего, что к старту проекта по медицине в стране было всего 20-30 человек, которые вообще понимали, что такое ИТ в медицине? И вместо того, чтобы за год-два до старта проекта дать задачу всем ИТ-институтам подготовить хоть каких-то специалистов в этой области, которые знали бы, что такое нозология, телемедицина, электронная медицинская карта, мы получили войну кланов, в которой в итоге все и проиграли. Только экономический эффект никто так и не посчитал. Точнее, причиненный вред.
По поводу параллельности. Наверху оно параллельно. А у меня, внизу – это один и тот же проектный офис, все те же пять методологов и все тот же нерезиновый бюджет. Они и у федералов-то не всегда подкреплены, не говоря уже про регионы.
Как, по Вашему мнению, было бы правильно организовать информатизацию в здравоохранении, ЖКХ, госуслугах, финансах (ГИС ГМП), образовании (Контингент), если не параллельно?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Поэтапно:
1. Расставить приоритеты
2. Проработать смежные технологии (использование уже созданного, разработка единых технологических стандартов для всех отраслей).
3. Провести предварительную глубокую методологическую проработку вопроса в Конструкторском бюро. Обязательно с привлечением регионов, с учетом их различий, ведь медицина в Минздраве РФ и медицина на местах – это разные задачи с разными приоритетами, с разными проблемами.
По медицине раньше регионы еженедельно собирались на ВКС. Не знаю, как сейчас…
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: К сожалению, проектный офис Минздрава РФ заработал с регионами только в 2014 году. Модернизацию начали в 2010 году, а в 2013 еще не знали состава полей электронной медицинской карты!
Т.е. федеральные органы, по Вашему мнению, должны перед стартом проектов гораздо серьезнее прорабатывать методологию с учетом различий регионов (их масштабов) и только после этого запускать федеральные проекты?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Они сперва должны начать прорабатывать, а уже потом мы должны начать говорить о серьезности. Что мы имеем сейчас? Компания А научилась записывать детей в школы города Б. Ура! Давайте оттиражируем. Ой, а в городе В все по-другому (кто-то шепотом).
На эту тему есть анекдот:
  • Хочу предложить вашему предприятию последнее свое изобретение – это автомат для бритья. Клиент опускает монеты, просовывает голову в отверстие, и две бритвы автоматически начинают его брить.
  • Но ведь у каждого человека индивидуальное строение лица?
  • В первый раз – да!
А т.к. разработчику нужно успеть занять поляну, поэтому выбрасываются сырые, необдуманные, неопробированные по-настоящему решения. Почему ГИС ГМП уже 4 года взлететь не может?
А она не может? Вроде данные о платежах по штрафам, по крайней мере, ходят.
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Вместо организационно-банковской реформы с технологическим обеспечением в виде ГИС ГМП выкатили на рынок абсолютно не продуманную идею. Что такое "штрафы" в формате ГИС ГМП? Речь шла обо всех начислениях. По идее, Вы должны зайти в свой личный кабинет и увидеть все ваши счета – школа, садик, кружок, проездной, штраф и т.д. А что имеем? Костыль, размером с полстраны и стоимостью в несколько космических кораблей.
С этим вопросом Ваша позиция ясна. Давайте теперь поговорим о юридических рисках.
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Первые назовем "профессиональными", вторые – "политическими".
С профессиональными все более-менее понятно. Есть регуляторы, есть требования. Только вот денег нет [улыбается]. А полноценное развертывание, например, контура информационной безопасности на крупную государственную информационную систему – это очень дорого, иногда даже дороже создания системы.
Вот, например, СЭД нам обошелся в 35 млн рублей за 5 лет (внедрение, лицензии, поддержка, развитие). Сейчас в нем работает больше 5000 человек, 250 организаций. Если будет необходимо его "завернуть" в полноценную комплексную информационную безопасность, то стоимость этих работ будет под 100 млн рублей – средства криптозащиты, сертификации, плюс сколько накладных затрат на установку, замену компьютеров (зачастую средства безопасности более требовательны, чем прикладные профильные системы).
И альтернативы нет, наверное? Или можно не заворачивать?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: А неисполнение – уже реальный риск. Вот и приходится балансировать. "Играть" с категорийностью систем, выносить большое количество решений в оргмероприятия (закрывание кабинетов, журналы и пр.). Но это временное решение.
А с точки зрения разумности, насколько эти требования правильные, на Ваш взгляд?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: С моей точки зрения, для обеспечения безопасности в государственных информсистемах необходимо либо все-таки переходить на сертифицированные бесплатные операционные системы с уже встроенными средствами защиты, либо требовать специальный госценник от вендоров. Ну или упрощать требования.
Можете на примере рассказать об «игре» с категорийностью?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Допустим, возьмем крупную региональную систему. Примем организационное решение, что в ней не будет секретных данных и данных для служебного пользования. Количество пользователей определим в 250-300, хотя она находится в открытом доступе во внутренней сети и потенциально – это могут 10 000 пользователей. Но мы отфиксировали цифру 300. Тогда это система категории К3. Прописываем модель угроз и говорим, что простого пароля уровня информационной системы достаточно для обеспечения ее безопасности. Отлично! По факту же, если это 10000 пользователей (или даже больше), плюс более 5000 различных структурированных показателей о жизни республики – получаем синергетический эффект данных. И минимум К2, а это уже не просто пароль.
Что вы вкладываете в понятие политической безопасности?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Это касается, конечно, не только информационных технологий, а государственного управления в целом, причем этот риск можно разделить на экономическую и организационную составляющие.
Экономическая – это, прежде всего, «не воруй» (хотя, как по мне видно, и это не всегда помогает). Уделяй особое внимание качеству подготовки документов. Все процессы (сдачи-приемки, ответственности) качественно описывай в договоре.
В технических заданиях уходи от размытых формулировок. Да, это иногда упрощает жизнь (интерфейс должен быть цветным), но и усложняет (прокуратура считает, что интерфейс недостаточно цветной).
Везде должны быть регламенты, везде подписи, в том числе, функционального заказчика. Решения должны приниматься на рабочих группах. Это сильно замедляет и усложняет жизнь поначалу, но затем дает потрясающий эффект в экономии сил, времени и нервов.
И как я считаю, Минкомсвязи должны давать соответствующие рекомендации, шаблоны, методики.
Удаленный отдел продаж! cc.1call-center.rucc.1call-center.ruНужна очередь из клиентов? Продадим Ваш товар или услугу с оплатой за результат!Скрыть рекламу:Не интересуюсь этой темойТовар куплен или услуга найденаНарушает закон или спамМешает просмотру контента
Спасибо, объявление скрыто.
Организационный аспект – сложнее. Если бы в определенные моменты не надо было принимать какие-либо решения, то и руководители были бы не нужны. А если ты принял решение, значит был выбор. И доказать, что твой выбор верен, невозможно. Это самая большая проблема и в государственной информатизации, и в госуправлении в целом.
Пример из жизни. Муниципалитет. У фермера закончилась аренда земли. Он приходит в сельсовет продлить ее. Ему говорят – не можем: конкурс, то-сё. Его первая мысль – вымогают. Ан нет! Аренда - это решение в интересах третьих лиц. Фермер может ответить – да вы что, я столько в эту землю вложил, а сейчас кто-нибудь на конкурсе ее выиграет. Ему отвечают – успокойся, подай на нас в суд, ты его точно выиграешь. И суд нас обяжет продлить с тобой аренду. И ты с землей, и я не под статьей.
Опишите, пожалуйста, Вашу ситуацию. Как так вышло, что Вас заподозрили в двойной оплате одной системы?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Кляуза. Когда ты систематизируешь, централизуешь (считают, что «отнимаешь»), удешевляешь, делаешь прозрачнее – кляузников хватает.
Дальше кляузника взяли на испуг. А он, не обладая достаточной компетенцией, да и от страха – наплел с три короба.
Дальше – проще. Отсутствие технических экспертиз, недостаточная квалификация следователей в предметной области (даже не каждый государственный айтишник разберется с автоматизацией госуслуг). Как следствие – удобный, перспективный, громкий коррупционер.
А в принципе, проблем можно было избежать при более качественной подготовке контракта.
Думаете, большие шансы доказать это суду?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Не очень... Но, будем работать над этим.
Насколько система управления ИТ в Коми эффективно работает без Вас? Наблюдаете? Консультируете?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: До ноября 2015 наблюдал. Все работало. Когда "Горшочек не вари!" (моя кличка в Комитете) ушел, активность сильно упала, но зато появилось время подтащить хвосты. Сейчас даже не лезу – запросов на консультации нет, а специалистам вообще запретили со мной общаться.
Какие у Вас планы на будущее в случае успешного завершения процесса? Еще хотите поработать на государство?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Хочу ли? – Да-Да-Да! Готов ли? – Не уверен…
Насколько все перечисленные сложности и риски характерны для других регионов, на Ваш взгляд? Можете ли Вы сказать, что Ваши рецепты по настройке ИТ-процессов могут быть применимы в других субъектах?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Характерны, я бы сказал, на все 100%. Но, конечно, есть особенности. Рецепты применимы. Я много общался с другими регионами. Много наших документов отдали, много гостей принимали – делились. Киров, Хакасия, Новгород, Тула. Это регионы, которые практически брали нашу модель.
Некоторые регионы жалуются, что у губернатора ИТ далеко не в первом приоритете, соответственно, бюджет не выделяется и проекты двигаются медленно. Что бы Вы посоветовали ИТ-директорам в таких регионах?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Если честно посчитать полный ИТ-бюджет любого региона, как я это сделал в 2010 году, он гарантированно будет не менее 1 млрд рублей.
Т.е. оптимизировать и централизовать – главный рецепт?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Да. 70-80%, а то и 95% этих денег – это эксплуатация. Но мы с этого и начинали: брали, оптимизировали, вырученные деньги запускали уже на проекты развития. Да, это не просто. И в этом случае быть "золотым червонцем" – всеобщим любимцем – не получится. Да, будут постоянно «поливать», и отнюдь не медом или карамелью. Да, будут и ошибки. Одна из самых сложных задач – завести все органы и все уровни на единый центр по обслуживанию.
А как Вы относитесь к форме государственно-частного партнерства? Проекты, которые делает в Подмосковье Максут Шадаев, например, насколько реализуемы в других регионах? Насколько они помогают сберечь бюджет в реальности?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Это реально огромный риск. Из 200 человек, находящихся сейчас под следствием в Коми, 150, думаю, это ГЧП... Птицефабрика, строительство, фермы... Большинство из этих объектов были в форме ГЧП. А там легко "приклеить" неэффективность, интересы третьих сторон.
А в ИТ Вы не делали подобных проектов?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Начали. И я очень хотел! У меня вообще была идея самоокупаемого ИТ. Но, слава Богу, не успели.
Т.е. в идею самоокупаемого ИТ Вы в принципе верите, но считаете ее очень рискованной?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Конечно, верю. Я верю и в идею самоокупаемого ИТ, и в идею дешевого ИТ, и в идею совместного ИТ (когда несколько регионов объединяют свои усилия – финансы, люди, ресурсы – для построения одной системы).
Верю и в то, что в случае правильной координации сверху, нам, наконец, не надо будет 85 раз красить одну и ту же стену. И дело даже не в единых отраслевых решениях, а в качественно проработанных требованиях и информмоделях. И тогда стоимость разработки падает на порядки.
Пошли бы работать в Минкомсвязь РФ – координировать региональную информатизацию, например? Позиция вакантна сейчас, после ухода Романа Урнышевав ЦЭКИ.
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Я не очень верю в нынешнюю команду Минкомсвязи, к сожалению. И снизу, с позиции, о которой Вы говорите, я не уверен, что можно системно что-то изменить. Они не готовы к серьезным изменениям.
Так может вопрос не в команде Минкомсвязи, а в целом во внимании первого лица правительства к этой теме, в балансе сил в правительстве, в силе позиции Минкомсвязи в правительстве?
АЛЕКСАНДР СЕЛЮТИН: Да, соглашусь. Хотя, как мне кажется, первое лицо правительства РФ был бы готов поддержать необходимые изменения.

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Есть комментарий, предложения, идеи? - Пишите.