.

Культура нового управления, идущая на смену власти тотальной вертикали.



Хотя это статья о бизнесе, я думаю придет время, когда приведенные здесь принципы и выводы будут весьма востребованы специалистами в сфере государственного управления.
Б. Д. Яровой


Профиль лидера военного времени

Что же мы обнаружили? Качества / поведение /компетенции лидеров военного времени не совпали с принятой моделью компетенций – и это неудивительно. Да и с мифами о кризис-менеджерах у них тоже оказалось немного точек соприкосновения.
Исследование выявило два мотивационных фактора. Мы назвали ихсверхответственностью и альтруистичностью.
Сверхответственность – очень интересное качество: это не ответственность за дело, которое тебе поручили, а добровольное принятие на себя ответственности за решение всех проблем, которые мешают работе предприятия. В историях, которые нам рассказывали, рефреном звучал выход далеко за пределы сферы формальной ответственности:
  • дорогу восстанавливает начальник цеха основного производства, а вовсе не соответствующая обеспечивающая служба;
  • машинист установки сухой сушки контролирует, все ли добрались до укрытия во время обстрела, хотя это совсем не входит в его обязанности;
  • директор по транспорту тушит пожар во время обстрела, не дожидаясь пожарников.
Причем все это делается не по приказу или поручению, а добровольно, по своей инициативе – с ясным пониманием, что это необходимо предприятию.
То, что мы обнаружили, радикально расходится с распространенным мифом окризис-менеджменте как культуре высокой исполнительности, когда человек делает то, что ему сказано, а иначе расстрел. Ничего подобного: лидеры военного времени в «Метинвесте» делали то, что сами считали правильным, часто не ставя свое руководство в известность, а иногда даже вопреки приказам. Это качество на удивление близко к принципам холократии – самоуправляемых команд, где нет жесткого разделения ответственности, и каждый делает то, что считает нужным: летящую шайбу ловит тот, кто ближе, а не тот, кому поручено. Как оказалось, холократия, основанная на гибком распределении обязанностей и добровольной ответственности за общий результат, прекрасно работает не только в творческом коллективе IT-разработчиков, но и во время войны на производстве. Альтруистичность говорит сама за себя: да, эти люди ставят интересы других выше своих собственных, они готовы рисковать своей жизнью ради жизни других людей.
Помимо мотивационных факторов обнаружились два важных интеллектуальных качества: изобретательность и быстрая обучаемость.
Про быструю обучаемость можно было догадаться: адаптироваться к новым условиям могут только очень обучаемые люди.
Особый интерес представляет изобретательность. С точки зрения технологических норм работа предприятий была невозможна: недостаточно запчастей, сырье не соответствует стандартам качества, не хватает людей. Если бы менеджеры «Метинвеста» строго следовали технологии, они должны были бы остановить цеха. Но вопреки технологическим стандартам и научным рекомендациям предприятия продолжали работать, в немыслимых условиях выпуская качественную сталь. Достигалось это высочайшей изобретательностью людей, которые придумывали творческие, нестандартные ходы, позволявшие заменить один вид сырья другим или изменить технологический режим так, чтобы добиться невозможного результата.
Все последние предвоенные годы «Метинвест» боролся за соблюдение технологических стандартов (и для обеспечения качества продукции, и для соблюдения требований техники безопасности, и из экологических соображений). За один месяц пришлось изменить годами складывавшуюсякорпоративную культуру – вернее, люди на местах сами ее изменили. Следование правилам привело бы к остановке предприятий – и они, никого не спрашивая, нарушили эти правила и изобрели способы продолжить работу.
Из коммуникативных качеств тоже выделились два, характерных для лидера военного времени: лидер мобилизующий и человечный.
Качество «мобилизующий» вас, вероятно, не удивляет. Да, это лидерскаяспособность быстро собрать и вдохновить людей – мотивировать их делать сложную и опасную работу вне зоны их ответственности, опираясь при этом на авторитет, а не на власть. Приказывать было нельзя, невозможно. Во-первых,лидерам военного времени никто не давал чрезвычайных полномочий (да и вообще никаких новых полномочий), а им приходилось ставить перед людьми задачи, которые те вовсе не были обязаны решать. А во-вторых, как тут прикажешь, когда человека нечем удержать на предприятии? Только он сам решает: оставаться в зоне военных действий и продолжать вопреки всему работать – или взять и уехать.
Вот о чем стоит задуматься всерьез – это о качестве «человечный». Наше исследование показало, что лидеры военного времени – это люди, которые проявляют сочувствие, сопереживают и тратят время и силы на то, чтобы успокоить других. Вопреки мифам, кризисные лидеры не игнорируют эмоции людей, ставя на первое место задачу, а напротив, исключительно внимательны к эмоциям окружающих и готовы тратить столько времени, сколько потребуется, чтобы в тяжелый момент помочь другому человеку обрести внутреннее эмоциональное равновесие.
Наконец, последний статистически значимый фактор мы назвали«авторитетный профессионал».
Обычно авторитет и профессионализм исключаются из модели компетенций. Однако эмпирическое исследование показало, что авторитет человека как профессионала значимо отличает лидеров военного времени от лидеровмирного. Видимо, в военное время люди охотнее идут за тем лидером, в чьих высоких профессиональных качествах они глубоко уверены.

Мир и война: миф и реальность

Исследование выявило существенные различия между качествами реальных лидеров военного времени с одной стороны и моделью компетенций мирного времени и нашими представлениями о кризис-менеджменте – с другой. Приведем две таблицы, которые демонстрируют эти различия.
Таблица 1. Мифы и реальные качества новых лидеров
Мифы о качествах лидеров военного времени
Качества лидеров военного времени в «Метинвесте»
Самоотверженный
Альтруистичный
Исполнительный
(не берет на себя ответственность сам)
Сверхответственный
Действует, а не думает
Изобретательный
Живет по уставу
Быстрообучаемый
Директивный
Мобилизующий
Сдержанный
Человечный
Авторитетный профессионал
Таблица 2. Модель компетенций мирного времени и реальные качества новых лидеров
Модель компетенций
Реальные качества лидеров военного времени
Работать на общий результат
Альтруистичный
Брать ответственность за результат
Сверхответственный
Поддерживать и внедрять изменения
Изобретательный
Совершенствовать профессиональные знания
Быстрообучаемый
Действовать эффективно
Мобилизующий
Строить партнерские отношения
Человечный

Авторитетный профессионал
Знать потребности потребителя
Обеспечивать качество
Соблюдать стандарты ТБ, ОТ и ООС
Предупреждать риски для жизни и здоровья


Лидеры военного времени в контексте корпоративной культуры

А теперь давайте взглянем на полученные результаты более широко. Для этого обратимся к уже упомянутой выше модели спиральной динамики.
Мы не проводили серьезных исследований культуры «Метинвеста» до войны, однако точечные замеры, которые были сделаны в 2011 году участниками кадрового резерва (в рамках дипломного проекта), свидетельствуют, что большая часть производства находилась в культуре принадлежности: директор завода – «отец», стиль лидерства – патриархальный, корпоративная культура – семейная, консервативная, традиционная.
На некоторых предприятиях уже к 2011 году началось расслоение: выделились молодые лидеры, которые стали создавать свою территорию, «бодаться», конфликтовать – возникла жесткая, авторитарная, конкурентная, энергетически заряженная культура силы. Команда реформаторов из центра затеяла проект трансформации, стремясь внедрить на производстве культуру правил – системный менеджмент, уважение к регламентам. Это делалось осознанно: на одной из сессий «Метинвеста» было принято решение о том, что целевой для производства является культура правил, а для управляющей компании – культура успеха. Разработанная модель компетенций, как мы уже видели, четко соответствовала такой целевой культуре. К 2013 году появились первые ростки: на части предприятий можно было заметить культуру правил и даже элементы культуры успеха.
Война преобразила управленческий ландшафт: на смену цели развития пришла цель выживания. Системный менеджмент одномоментно стал нерелевантен внешней среде – и системное управление неизбежно пришлось заменить ручным, снова взяв штурвал в руки. По сути, ни одно правило, ни один регламент нельзя было выполнить в полном объеме без ручной адаптации к внешним условиям. Более того, затрудненные коммуникации и стремительное изменение внешней среды сделали невозможным централизованное ручное управление. Все попытки принимать решения относительно предприятий, попавших в зону боевых действий, только на уровне управляющей компании, которая к тому времени эвакуировалась из Донецка в Киев, были бы обречены на провал. Единственным способом спасти компанию было дать предприятиям право принимать решения на местах. Когда приходили бандиты, маскируясь под новую власть, и требовали остановить печь, только на месте можно было решить, надо ли подчиниться их требованиям. Да, цена такого решения – десятки и сотни миллионов долларов (если остановить домну) и угроза жизни сотен людей (если не остановить). И вот такие в прямом смысле слова судьбоносные решения управляющая компания осознанно делегировала топ-менеджменту, а часто и среднему менеджменту предприятий: тем, кто не уехал, а остался на местах.
Отдавая часть полномочий на места, управляющая компания рисковала: ошибки случались, и на практике все могло привести к разрушению предприятий и гибели людей. Однако жизнь показала, что это решение было единственно верным: все предприятия кроме одного продолжили работу, а жертв среди работников было существенно меньше, чем могло быть.
Какая же корпоративная культура возникла на предприятиях? Конечно, это был возврат к культуре силы. Но не к той культуре силы, когда мотивацией лидеров является борьба за власть, а к той, где власть никому не нужна: она жжет руки, и только самые ответственные люди берут ее, чтобы в режиме ручного управления спасти коллектив и предприятие.
Такую разновидность культуры силы мы назвали культурой подвига. Это культура, для которой характерен добровольный высочайший уровень лидерства ради базовых ценностей – жизни и победы. Компетенции лидеров военного времени – это компетенции культуры подвига: сверхответственность, альтруистичность, способность к мобилизации коллектива, человечность.
Культура подвига – это позитивная разновидность культуры силы. А другая, описанная ранее? Мы назвали ее «культурой волюнтаризма». Вот как они соотносятся друг с другом:
Таблица 3. Две разновидности культуры силы
Культура волюнтаризма
Культура подвига
В основе – стремление лидера к укреплению своей власти
В основе – альтруистическая мотивация: спасение близких/ предприятия/ города/ страны
Правила воспринимаются как неприемлемые ограничения абсолютной власти лидера
Правила нарушаются во имя высшей цели
Феодализацию (инкапсуляцию) проводит лидер в своих интересах
Инкапсуляция является вынужденной: вышестоящие не могут /не успевают осуществлять полноценное руководство
Идет борьба за власть
Власть и ответственность являются трудной и опасной ношей, которую лидер соглашается взвалить на свои плечи
Управленческая модель культуры подвига основана на принципе мобилизации. Его описал Александр Прохоров в своей книге «Русская модель управления»: основой мобилизационного управления является предельная концентрация всех сил и ресурсов ради достижения великой цели, когда ресурсов не жалеют и даже не считают, потому что цена не имеет значения.
Адаптируясь к войне, предприятия «Метинвеста» перешли к мобилизационной модели управления и смогли пережить период активных боевых действий без остановки производства и с минимальными человеческими потерями. Стихийно сформировалась культура подвига со своими лидерами, которая обеспечила выживание людей и компании.
Напрашивается вопрос: во всех ли компаниях при подобном изменении внешней среды возникает адаптационный ответ в виде культуры подвига? Нет, не во всех. В одних случаях культура правил оказывается слишком жесткой – и компания надламывается, не сумев адаптироваться, продолжая существовать по устаревшим и потерявшим смысл правилам.
Предприятие в культуре силы, управляемое авторитарными лидерами, тоже может не выжить: нам приходилось наблюдать, как кризис в компании не мирил враждующих лидеров, а наоборот, распалял вражду. Вместо того чтобы сплотиться для защиты компании, конфликтующие лидеры пытались воспользоваться кризисом для укрепления своих позиций. Волюнтаристическая культура силы оказывалась слишком жесткой – и тем самым хрупкой: она не трансформировалась в культуру подвига, а ломалась.
Можно предположить, что у корпоративной культуры компании есть фундаментальные характеристики, которые как раз и определяют ее способность к адаптации. Здоровой культуре (неважно, какая именно это культура – подвига или волюнтаризма, принадлежности или правил) присущи определенные черты сродни «антихрупкости», столь прекрасно описанной Нассимом Талебом: «Антихрупкость – совсем не то, что эластичность, гибкость или неуязвимость. Гибкое либо эластичное противостоит встряске и остается прежним; антихрупкое, пройдя сквозь испытания, становится лучше прежнего». Война показала, что основа корпоративной культуры «Метинвеста» является здоровой: этоантихрупкая культура, способная развиваться при встрече с черными лебедями.
Хотя культура подвига возникает как стихийный ответ на внешний кризис, ее можно поддержать специальными управленческими инструментами. Ниже показаны инструменты культуры подвига в сравнении с инструментами культуры правил и культуры успеха.
Таблица 4. Управленческие инструменты для поддержания культуры правил и успеха / культуры подвига
Культура правил и успеха
Культура подвига
Четко регламентированная зона ответственности
Широкая зона ответственности
Амбициозные КПЭ на год
Единственный годовой КПЭ: предприятия продолжают работать
Точно определенные полномочия
Отлаженная система согласований при принятии решений
«Особые» расширенные полномочия
Денежная мотивация за выполнение КПЭ
Моральное вознаграждение
Жесткие наказания вплоть до увольнений за нарушение регламентов (прежде всего техники безопасности)
Принцип «победителей не судят»: регламенты публично не отменяются, но и не поддерживаются
Трансляция видения и бросающих вызов целей развития
Трансляция веры в победу и окончания кризиса
Трансляция доверия со стороны менеджмента
Трансляция доверия со стороны менеджмента
Когда исследование завершилось, мы встретились с правлением холдинга, показали результаты и пришли к выводу, что на время войны необходимо поддержать культуру подвига. В модель компетенций и в систему управления компанией были внесены необходимые для этого изменения.

Война завершается: что дальше?

Сегодня, когда мы пишем эту статью, война в Донбассе затихла, но не завершилась. На границе «постреливают» – страшное слово, которое говорит о том, что выстрелы вошли в норму, люди привыкли. Половина Донецка лежит в развалинах, действует комендантский час: к вечеру город, и без того опустевший, вовсе замирает. Нищета, голые полки в магазинах, очень трудно найти работу. Но люди психологически адаптировались к новым условиям – и жизнь продолжается.
В июне 2016 года правление «Метинвеста» провело стратегическую сессию. Если двумя годами раньше, летом 2014 года, состоялась антикризисная сессия, то нынешняя сессия была уже действительно стратегической. Сначала мы подвели итоги двухлетнего кризис-менеджмента. И сами члены правления, и коллеги изMcKinsey, принимавшие участие в этой сессии, поставили управленческой команде очень высокую оценку за способность к кризис-менеджменту. В то время как лидеры военного времени, получив самостоятельность, обеспечили работу предприятий в условиях, несовместимых с жизнью, менеджеры управляющей компании смогли заново замкнуть разорванные логистические связи, восстановили разрушенную инфраструктуру, наладили жизненно-необходимое сотрудничество с конкурентами, реструктурировали долги, обеспечили выплаты заработной платы.
Война еще не закончилась, но на стратегической сессии мы решили приблизить мир и разработали стратегию мирного развития компании. А как же культура подвига, как же лидеры военного времени? Виток вниз должен смениться новым витком – вверх. Стратегическое развитие компании потребует культуры правил, культуры успеха и иного стиля менеджмента. Будем надеяться, что развитие пойдет по спирали, а не по кругу, и фундаментом для нового подхода к управлению станут лучшие качества лидеров военного времени, прежде всего – сверхответственность, изобретательность и человечность.

Выводы

Вот какие выводы напрашиваются из опыта проживания периода войны:
1. Кардинальные изменения внешней среды ведут к стихийному адаптационному изменению корпоративной культуры компании. Глупо и бессмысленно продолжать внедрять прежнюю культуру – лучше подхватить начавшиеся изменения и помочь им свершиться.
2. В здоровой организации кризисная ситуация вызывает к жизни позитивную разновидность культуры силы – культуру подвига, которая лучше всего обеспечивает выживание компании в период масштабного кризиса.
3. Вопреки расхожим представлениям культура подвига и кризис-менеджмент требуют не централизации власти и авторитарности, а напротив, предельной самостоятельности команд на местах. Тогда в этих командах просыпается сверхответственность и выдвигаются новые лидеры (или меняется стиль лидерства действующих руководителей) – и именно они спасают компанию, проявляя высочайшую ответственность и изобретательность.
4. Не ведитесь на чисто умозрительные соображения – проводите эмпирические исследования (например, с помощью методики DEEP – Data Enabled Employee Profile). Результаты, которые вы получите, могут существенно разойтись с вашими представлениями. Но только такая фактическая основа позволит вам эффективно развивать компанию: лишь тогда вы сможете подхватить и поддержать наполненные энергией и смыслом тренды.
Источник: www.e-xecutive.ru
Фото: https://openrussia.org/

Громкие особенности национального воспитания


В России подавляющее большинство мамаш орет на своих детей вечно злобным окриком, какой мало где еще в мире услышишь: «Ты что в рот засунула, идиотка, я тебе говорила — не суй в рот что попало!», «Мама, мама, мне больно!» — «Нечего дрянь всякую в рот совать!», «Денис, а ну встал с качелей! Тебе долго нельзя! Встал, я сказала! Денис, ты оглох?! Щас по жопе получишь!», «Вот ты свинья! Ну только же штаны постирала!». «Чего ты визжишь как резаная?! А ну заткнись!», «Оля, домой! Домой, кому говорят! Да что ж ты за дите такое?! У всех дети как дети, а этой сто раз повторять надо!» — чуть ли не вместе с суставом выкручивая руку, молодая — не больше двадцати — мамашка тащит трех-четырехлетнюю малышку из песочницы. Та, естественно, уже готовится заорать от боли и обиды…
Это мне довелось прямо над детской площадкой пожить. Впрочем, в магазинах, в общественном транспорте и на улице тоже насмотрелась. Везде, и я настаиваю, везде без исключения в России с детьми разговаривают в приказном тоне. Даже если первые пара фраз звучат вполне мирно, где-то чуть глубже, в горле, всегда вибрирует готовая в любую минуту разжаться пружина раздражения. Что самое любопытное, эти интонации привлекали только мое внимание — окружающие воспринимали их как данность. Раньше и я тоже воспринимала это как данность, точнее, просто не замечала и не задумывалась, потому что и моя мать говорила со мной так же, я помню это генетической памятью, я помню это по тому, как сжимается все внутри, когда слышу подобное, я помню, как переучивалась, как изживала из себя впитанное, лежащее на поверхности, буквально физически перекрывая себе горло, чтобы не быть похожей на мать и не орать на своего сына посреди благолепия английской детской площадки.
Вот уж куда надо приходить вместо сеансов психотерапии! Дети здесь визжат от удовольствия такими децибелами, что не и снилось организаторам рок-фестивалей, бегают босыми и чумазыми, лазят во всевозможные дырки и отверстия, суют в рот все, что шевелится, хохочут во все свое детское горло, качаются на качелях до посинения, а их умиротворенные мамашки максимум третьим глазом подсматривают, — и то, если тема, которую они обсасывают с такими же блаженными счастливицами, не очень увлекательная. За все часы, месяцы, годы, проведенные мною на местных детских площадках, я не видела ни одной детской истерики. Слезы видела многократно, истерики с воем — ни разу.
Мне доводилось как бывать на детских площадках Франции, Италии, Кипра, Израиля (эти вообще отдельная песня), так и просто наблюдать отношения с детьми американок, испанок, немок, канадок, японок, кореянок, арабских женщин и множества других национальностей. Все бывало. Бывало, и строгость звучала, — со стороны казалось, что заслуженная, — и все равно сначала были многочисленные попытки убедить спокойно. Бывали и запреты. Но никто и никогда не орал на своих детей, и уж тем более не обзывал. Никто не раздражался по поводу испачканной штанины, размазанных по мордочке соплей, промокших ботиков, да мало ли еще по какому поводу. По крайней мере, прилюдно. Конечно, неизвестно, что происходит за закрытыми дверями. Хотя, судя по поведению и реакции на замечания или запреты детей, — а это явное отсутствие страха перед, казалось бы, неминуемым наказанием, — дома с ними общаются в такой же манере.
На площадке, над которой довелось жить мне, вой до хрипа поднимался каждые десять минут, причем чаще всего как раз по причине предварительного злобного окрика родительницы. И ведь что любопытно — любят же, и как орлицы защищают, и беспокоятся. Так же, если не больше, чем представительницы других национальностей. Но почему же свою любовь российские, а перед тем советские мамаши выражают в столь раздраженной, вечно уставшей, вечно озлобленной манере? Что ими двигает?
Причем в России это происходит повсеместно, независимо от бэкграунда. Раздраженно орут на своих детей и мамаши с Патриков, и мамаши на перекопанном пятачке с ржавыми качелями где-нибудь в Урюпинске. Я сама была тому свидетелем. Удручающе большой процент родителей в стране разговаривает со своими детьми с тихим бешенством, обыденно выпуская его под разным давлением сквозь полусжатые зубы, в зависимости от… От чего? От чего зависит эта неизбывная раздражительность, ответьте мне, во имя всего святого? От плохой, неустроенной жизни? Так половина мира живет плохой неустроенной жизнью, если разобраться. От усталости? Тот же ответ. От страха за неизвестное будущее? Так разве не надо, наоборот, лучиться уверенностью, чтобы она передавалась детям, чтобы не пугать их?
Самое неприятное — еще и то, что, независимо от того, орете ли вы на своего ребенка по любому поводу или он просто слышит, как орут на других, — этот фон, получается, сопровождает его все первые годы. А еще, если вспомнить, так и в детских садах на детей зачастую орут воспитательницы и нянечки, на которых в свою очередь, орали их матери. Бесконечный круговорот окриков и одергиваний, раздражения и команд. Так и растут наши дети, вечно в ожидании чьего-то гнева.
В таких условиях, по идее, уже к семи-восьми годам, когда кончается срок их выгула мамками-бабками на детских площадках, они должны подойти нервнобольными. А там эстафету подхватывают школьные учителя. Не знаю, как это происходит сейчас, но в мое время те орали, и еще как. И все же, вроде смотришь на сегодняшнюю молодежь — вполне нормальные веселые ребята. Правда, не знаю, каков уровень их внутренней свободы и уверенности — не довелось пообщаться. Не думаю, что такое испытание проходит без последствий. Хотя, кто знает, — может, это просто часть заложенного в нас генетического кода хомо советикус: с малолетства приучать детей к командам и неминуемому наказанию за их неисполнение? Все-таки про́клятая у нас страна. Любопытно, мы когда-нибудь изживем это чертово советское наследие?