Как кросскультурные барьеры влияют на ведение бизнеса

В отличие от прошлых кризисов, когда компании сосредоточивались на уже завоеванных рынках, текущий экономический спад подталкивает их к поиску новых клиентов, утверждают эксперты Economist Intelligence Unit. Компании выходят на международный уровень, не понимают друг друга — и теряют деньги
По данным отчета Economist Intelligence Unit (исследовательское подразделение Economist Group), 61% международных компаний сталкиваются с трудностями из-за культурных и языковых барьеров при выходе на новые рынки и освоении рынков, где они уже работают. Около 50% опрошенных исследователями компаний признались: взаимное непонимание мешало им при заключении важных международных сделок и в итоге привело к значительным убыткам. Причем Россия в рейтинге стран, где культурные различия и языковой барьер заметно влияют на планы компаний, заняла одно из первых мест. 89% опрошенных сказали, что они сталкиваются на нашем рынке с подобными проблемами. Глобальный опрос был проведен в феврале и марте 2012 г. В нем приняли участие 572 руководителя (47% относятся к высшему звену и 53% работают в компаниях с годовой прибылью более $500 млн).

С языком и без


По мнению исследователей, давление конкуренции неизбежно означает, что многие компании будут создавать филиалы в странах, не имеющих с их родной страной общего культурного наследия или языка. Три из четырех компаний, принимавших участие в исследовании, подтвердили, что у них есть планы в течение трех лет расширить поле деятельности за пределами своей страны. Причем 64% респондентов заявили, что на новый уровень сотрудничества им удалось выйти после того, как они разобрались в хитростях ведения бизнеса в странах со сложными для них культурными традициями.
Около 47% компаний заявляют, что их компании не обеспечивают необходимый уровень обучения сотрудников языковым и коммуникативным навыкам, а 40% полагают, что в привлечение и поиск людей, расположенных к работе в многонациональной среде, вкладывается недостаточно сил и средств.
Сложность в кросскультурной коммуникации с россиянами объясняется тем, что на первый взгляд мы скорее похожи на представителей западных культур, что формирует ложные ожидания, делится опытом Алла Серова, менеджер по развитию персонала компании Microsoft в России. По ее словам, иностранцев удивляет, как в россиянах сочетается особое внимание к налаживанию взаимоотношений с экспрессивной, эмоциональной манерой общения и открытым выражением отрицательных эмоций перед посторонними. «Это не может не конфузить», — замечает она.
«Английский является рабочим языком компании, поэтому все сотрудники должны владеть им в той мере, в какой этого требует специфика их работы. Microsoft финансирует языковые тренинги для своих сотрудников», — подтверждает Серова и добавляет: в компании даже есть специальный тренинг для преодоления межкультурных различий.
«У нас есть штатные преподаватели французского языка, которые работают с группами по 8-10 человек. Занятия проходят два раза в неделю», — рассказывает Роман Шелестов, руководитель департамента по управлению персоналом Renault в России. Он замечает, что сотрудники, не владеющие в достаточной мере французским, прибегают к помощи переводчиков. А вообще языком международного общения в компании часто становится английский. И тут французы и русские оказываются «на одной доске». Правда, некоторые профессиональные термины понятны всем сотрудникам, так как применяются только в Renault, добавляет он.
Недавно одна международная компания, работающая в сфере маркетинга, искала кандидата на начальную позицию, рассказывает Татьяна Маркина, менеджер отдела общего подбора персонала кадровой компании ManpowerGroup. Но даже на начальную позицию компания требовала кандидата, который долго жил и работал за рубежом. «Мотивировали тем, что им нужен человек с западным менталитетом», — говорит Маркина.
Тем не менее российские кандидаты неплохо приживаются в американских и европейских компаниях, свидетельствует Наталья Курантова, директор по работе с ключевыми клиентами кадровой компании Kelly Services. «Западные компании часто делают выбор в пользу суперпрофессионалов. Например, если им нужен блистательный бухгалтер, они не посмотрят на то, что он не знает английского . Ведь этому можно научить», — говорит она. Кроме того, российские кандидаты уже научились ориентироваться на рынке труда и прекрасно понимают: если идешь в американскую компанию, значит, будешь работать с полной отдачей, но взамен получишь хорошую карьеру, бонусы. А во французской головокружительной карьеры не сделаешь и доходов высоких не будет. Зато французы хорошо обучают и премируют, рассказывает она.

Китайский синдром


«Что касается схем поставок, то они идентичны в США и странах Европы: если у вас есть опыт ведения международного бизнеса, то проблем не возникнет. А вот построить бизнес с китайцами гораздо сложнее, — говорит Дмитрий Портнягин, генеральный директор Transit Group Limited (Guangzhou, China). — Китайских производителей очень много, и они знают себе цену. Чтобы получить нужные вам условия, вы должны показать китайскому партнеру, что у вас есть деньги, что ваши заказы регулярны, только тогда китайцы увидят в вас клиента. Лично я всегда отношусь к китайцам с недоверием: каждая новая сделка проходит как в первый раз, даже если поставщик или производитель постоянный. Нет никаких гарантий, что он не пришлет товар с половиной брака или с задержкой сроков. На что они рассчитывают, отправляя нам товар такого качества? Я еще не понял. Но в любом случае возвраты и обмены некачественного товара почти всегда проходят безболезненно».
Русские топ-менеджеры Transit Group Limited, говорит Портнягин, — китаеведы, они знакомились с культурой и традициями страны со студенческих времен, проходили в Китае практику, работали в китайских компаниях. И все равно переговоры с китайскими производителями иногда растягиваются на месяц: с постоянными встречами, переписками, чайными церемониями и разговорами на отвлеченные темы, это их специфика — одной встречей ничего не добьешься, говорит Портнягин: «Они никуда не торопятся и в отличие от российских амбициозных предпринимателей строят планы на 10 лет вперед. Если вам кто-то скажет, что постиг всю специфику ведения бизнеса с Китаем, не верьте».
Кандидат в килограммах
Елена Марченко, начальник отдела по управлению персоналом швейцарского логистического холдинга AsstrA, рассказывает, что в их компании коллекционируют кросскультурные истории. Курьезные случаи — для корпоративной газеты. Конфликтные — для коррекции управления, говорит Марченко: «Так, в росcийский офис были приняты несколько сотрудников из одной организации. Видимо, они воспринимали новую среду как высококонкурентную и свою интеграцию в холдинг рассматривали как борьбу насмерть”. Никто так и не начал с ними бороться, жаль их эмоций и настроя — они ушли в песок. У каждого из их коллег были четкие задачи и планы, не пересекающиеся с работой новичков. Но руководители холдинга учли это и создали правила слияния».
В китайское отделение компании приходили резюме с указанием веса сотрудника, например 46 кг. Но принимали все же не по весу, а по опыту, смеется Марченко. В Польше на заявку с конкретными требованиями к кандидатам поступают резюме без внимания к этим требованиям: там считается, что при найме все кандидаты — и с опытом, и без него — равны перед работодателем. В Германии кандидаты порой оговаривают перед встречей каждую деталь, вплоть до оплаты расходов топлива, чтобы доехать до офиса. В Казахстане поиск специалиста на вакансию идет очень медленно — порой до полугода. А на Украине кандидаты часто не приходят на собеседования и даже не перезванивают, чтобы предупредить об этом, говорит Марченко.

Комментариев нет:

Отправить комментарий

Сообщение формы создания комментариев

Кто ищет, тот всегда найдет